家樂福于1月23日發(fā)公告宣布騰訊與永輝將對家樂福進行潛在投資，并且已與騰訊達成在華戰(zhàn)略合作協(xié)議。至此，市場占有率前四的零售巨頭，除了央字號零售企業(yè)華潤萬家之外，大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福均選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜手并進。
騰訊、永輝攜手下注家樂福：優(yōu)勢互補
家樂福將退出中國、出售中國事業(yè)部的消息早已不脛而走，雖有傳言家樂福更傾向于“*”阿里，雙方也曾有過合作商談，但最終沒有談攏。從賣場一直積極鼓勵消費者使用支付寶付款來看或許家樂福確實傾心阿里，不管前情如何如何，最后家樂福選擇了騰訊。對騰訊和永輝來說，吸收家樂福有幾點益處。
其一，新零售本質是場景的下沉和融合。騰訊的新零售戰(zhàn)略是去中心化，只提供技術和戰(zhàn)略輔助，但不參與主體運營，此前為了融合多個場景，已經(jīng)相繼投資了唯品會、永輝超市等實力戰(zhàn)將。
線下業(yè)態(tài)中，商超是非常重要的消費場景，騰訊雖然已經(jīng)有了永輝超市，但永輝與家樂福的消費群體并不重合，家樂福對騰訊來說也是布局新零售不可多得的商超資源，其作為上市公司運營相對規(guī)范，符合騰訊的發(fā)展戰(zhàn)略方向，騰訊投資家樂福也能獲得家樂福的全球零售專業(yè)經(jīng)驗。
其二，永輝崛起靠走與家樂福、沃爾瑪?shù)染惩饩揞^不同的發(fā)展路線，生鮮營收占比較高，零售商品卻相對弱勢。投資家樂福，永輝或許能彌補零售商品的弱勢，并借家樂福加固供應鏈，加大生鮮采購，提高生鮮的凈利潤，實現(xiàn)利益最大化。同時，永輝有海外擴展的訴求，早已開始投重金打造國際供應鏈，借助家樂福的全球供應鏈優(yōu)勢，或許可加大海外市場的布局。
而永輝的重點項目“超級物種”定位是高端超市+高端餐飲+永輝生活的綜合體，這一業(yè)態(tài)看重點位，目標用戶群體是中產(chǎn)人群，而家樂福作為商超具有天然流量入口優(yōu)勢，這塊招牌也深受中產(chǎn)人群信賴，其線下門店資源相對優(yōu)質。
家樂福雖然和永輝的用戶群體不重合，卻符合超級物種的用戶定位，家樂福計劃未來三年內發(fā)展購物中心式項目，其中65%的租賃面積為體驗型行業(yè)，可以想象超級物種也許會開到家樂福之中。
其三，強強聯(lián)合已成各電商布局新零售的戰(zhàn)略之一，京東與阿里分別與沃爾瑪和大潤發(fā)兩大零售品牌合作在前，騰訊此時投資家樂福也能獲得家樂福的全球零售專業(yè)經(jīng)驗。對于追求效益增長的投資人來說，在零售艱難維生時期依然保持增長的大潤發(fā)無疑是最好的選擇，但騰訊目前需要的不僅僅是增益，還需覆蓋更多的線下場景，需要有能力有經(jīng)驗的零售同伴成為其機器中的齒輪。
家樂福雖然處于虧損之下，其零售專知依然是不可多得的優(yōu)勢。俗話說餓死的駱駝比馬大、百足之蟲死而不僵，何況家樂福未死，是衰落了的龐然大物。新零售是場景之爭，誰覆蓋的場景最多，誰的獲勝砝碼便更多一些。阿里入股高鑫零售，在新零售上與阿里對標的騰訊也必須有所作為，再加上市場占有率前四的其他兩位已名花有主，此時與其將資源拱手相讓，不如歸為己用。
家樂福站隊騰訊：或許柳暗花明又一村
電商下凡塵對傳統(tǒng)零售巨頭來說其實壓力也很大，傳統(tǒng)商超的上升空間已經(jīng)很小，必須尋找新的出路，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭強強聯(lián)合是最好的選擇。優(yōu)衣庫等零售企業(yè)線下無增長，但線上增長迅速的遭遇也表明了這一問題。
家樂福和沃爾瑪雖然在進入中國之后的很長時間里都風光耀眼，但此一時彼一時，沃爾瑪緊跟中國的發(fā)展趨勢積極轉型，家樂福卻固步不前，從優(yōu)等生一路掉隊，被高鑫零售的商超品牌大潤發(fā)超越，落后到了第四名。變成中等生的家樂福想要尋求突破，投奔騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭是唯一出路。
首先，家樂福等傳統(tǒng)零售巨頭雖然熟悉線下運營，但面對線上運營一課卻只能算差生，大潤發(fā)等商超線上化有起色，但家樂福反應慢人幾拍，其線上業(yè)務遠落于人后。新零售注重線上線下融合，缺少線上優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作是便捷而雙贏的選擇。
其次，線下零售數(shù)字化需要數(shù)據(jù)的深度和廣度來支撐，傳統(tǒng)零售巨頭不僅線上化能力相對較低，也缺少技術優(yōu)勢，若選擇自研，成本高花費時間長，競爭力無法與有技術優(yōu)勢的巨頭相提并論。與騰訊達成戰(zhàn)略合作，家樂福能借助騰訊的技術和創(chuàng)新能力。
再次，前面也提到家樂福面臨虧損，長租約也即將到期，再加上人力成本上漲，家樂福陷入了困境，但其必然不希望將多年努力打下的江山全部拱手相讓，畢竟中國是目前零售外企想要開發(fā)的新市場，一旦退出中國市場，再回來局面必然比當下更為艱難。進退兩難之下，又見其他兩位同行已牽手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，找一個靠山也是家樂福的需求。
最后，京東、永輝崛起以及阿里現(xiàn)如今積極布局物流，都說明完善供應鏈對一個企業(yè)持之以恒地保持壁壘優(yōu)勢何等重要。但家樂福鼎盛時期沒有打造自己的供應鏈，較晚才意識到供應鏈的重要性，雖自建了倉儲，卻選擇與第三方物流合作，又非常依賴上游供應商，與有供應鏈優(yōu)勢的永輝超市、盒馬生鮮、大潤發(fā)等實力懸殊。
永輝的生鮮供應鏈是眾零售巨頭苦尋而不得的壁壘優(yōu)勢，家樂福與騰訊、永輝達成合作，一方面可以借助永輝的優(yōu)勢，解決生鮮供應鏈這一巨大難題;另一方面，借助騰訊的微信和QQ兩大社交平臺，能提高家樂福的曝光度;利用微信支付，也能打通家樂福的會員和支付體系，實現(xiàn)無界零售，幫助落后的家樂福再次追趕上沃爾瑪和大潤發(fā)等。
但，縱使騰訊與永輝的投資敲定，家樂福自身也須適時調整。
一方面，家樂福需建立自己的供應鏈，永輝超市雖有生鮮的供應鏈優(yōu)勢，但零售商品供應鏈也是弱勢，家樂福需要自我彌補這一弱點。與第三方物流合作雖然能節(jié)省成本，但較難保證物流效率，這是眾包物流的缺陷，而家樂福的消費者卻是追求服務升級的中產(chǎn)群體，不優(yōu)化這一點，將影響消費體驗。
另一方面，除了線上化落于人后，成果較小之外，管理上的問題也是導致家樂福落后的原因之一。騰訊的去中心化戰(zhàn)略并不能幫家樂福管理零售事業(yè)，在獲得騰訊這一堅強后盾之后，家樂?？峙逻€需針對管理問題對癥下藥，以保證未來新零售事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，不然，未來恐怕又將引發(fā)新的危機。
新零售如五子棋局，騰訊與阿里誰能先完成棋局?
騰訊與永輝對家樂福投資一事還沒有落錘定音，但騰訊最近幾個大手筆的合作卻已敲定：340億入股萬達、25億入股海瀾之家、與步步高達成戰(zhàn)略合作。此前永輝已入股紅旗連鎖，如今步步高做出選擇，也意味著又有兩個市場占有率前十的零售企業(yè)歸入了騰訊陣營。
除華潤萬家不可能站隊之外，市場占有率最多的幾大零售企業(yè)均有歸屬，如此一來，AT的線上線下優(yōu)勢再次增加，并將其他對手遠遠拋在后頭，新零售的格局已逐漸明朗，兩超格局顯露。
雖然各自的戰(zhàn)略不同，但騰訊和阿里目前的發(fā)展重心均是做連線題，如同下五子棋一般，看誰最后能先連成獲勝的一線。兩者的目的都是想通過鏈接多個企業(yè)，將更多消費場景進行融合，業(yè)內人士將騰訊的方式比喻為安卓系統(tǒng)，而阿里則像蘋果系統(tǒng)。
騰訊快馬加鞭投資了幾個零售企業(yè)，或許是想彌補零售經(jīng)驗缺失這一天然不足，但目前圈地戰(zhàn)還無法分出勝負。不過，阿里相比騰訊有芝麻信用這一優(yōu)勢，前幾日騰訊信用落地受阻，或許會成為騰訊未來布局的一大掣肘之處。
當然，新零售這一棋局并不是只有兩個參賽選手，雖不如阿里和騰訊般大刀闊斧，但其他企業(yè)也都在想方設法覆蓋更多消費場景?；蛟S在阿里和騰訊兩個生態(tài)圈之外，小米等企業(yè)將會形成小規(guī)模的生態(tài)圈，而京東和蘇寧等則可能在生態(tài)圈中形成各自的“小業(yè)態(tài)”。
曾有業(yè)內人士將阿里和騰訊分別比作明教和武當，新零售之爭也是阿里和騰訊的武林盟主之爭，但雙方仍然處在“招兵買馬”階段，勝負尚未揭曉。在未來的一段時間內，不僅是阿里和騰訊，包括京東、小米在內的互聯(lián)網(wǎng)大腕們依然是圍繞著場景下沉、融合，爭奪傳統(tǒng)零售企業(yè)。
而傳統(tǒng)零售巨頭家樂福在這次力挽狂瀾之后，縱使能得到永輝的供應鏈優(yōu)勢和騰訊的技術、戰(zhàn)略輔助作為后盾，但自身發(fā)展過程中留下的隱患不少，未來發(fā)展需要祛除自身的沉疴舊病。
劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號：liukuang110
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