文|iihahe
來源 | 螳螂財經(jīng)
豐巢還是沒有服軟。
雖然在大家的口誅筆伐中，將免費保管時長由12小時延長至18小時。但依然還是要向用戶收費。
雖然在媒體的“轟炸””中，對所有已付費的單次付費、月卡、季卡的用戶都贈一個月的會員。但也僅僅是為了安撫公眾情緒。
此前，豐巢一直對眾多人的訴求不理睬，還擺出一幅“愛用不用”的姿態(tài)，并對眾多質(zhì)疑一再拒絕回應，像極了吃到肉不松口的狼，寧愿挨打也不放棄。那只能這么判斷，顯然有收益超越了“收費挨錘”本身。
豐巢是有底氣的，在末端配送，用戶習慣培養(yǎng)已經(jīng)完成，快遞柜已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施。同時，快遞包裹還將繼續(xù)高速增長，以目前的設(shè)施和人力，末端配送將迎來極限壓力，快遞和用戶更會依賴快遞柜。因而,盡管反對聲音很大,但并沒有阻止豐巢對用戶收費的步伐。
一、長著服務(wù)的臉，卻沒有收服務(wù)費的命
很多人想不明白，為什么豐巢已經(jīng)向快遞員收費了，為何還要向用戶收費。這不是一魚幾吃么？還有一些人認為，這樣的服務(wù)收兩次費，豐巢太貪，導致大家對豐巢的不滿。
上海某小區(qū)懟豐巢的文章提出，豐巢的運營收益數(shù)倍于投入成本，不應該以虧損的理由向用戶收超時費。意思就是豐巢的虧損都支付在基礎(chǔ)設(shè)施上，不應該由用戶承擔。
多數(shù)人對豐巢5毛錢超時費的態(tài)度也是類似，認為這不是錢多少的問題，而是態(tài)度問題。即可以收費，但不能用類似“偷奸?；?rdquo;的方法轉(zhuǎn)移成本，讓用戶給豐巢的經(jīng)營模式背鍋。
請注意這個區(qū)別。從上海某小區(qū)的懟豐巢的文章就能看出，多數(shù)用戶不認為這是豐巢提供的服務(wù)，也不認為收超時費是因為享受了服務(wù)而支付費用，而認為這是豐巢通過收費轉(zhuǎn)嫁成本而已，所以這個錢不應該用戶出。用戶和豐巢之間對豐巢的服務(wù)存在巨大的理解偏差。
在用戶看來，豐巢不具備服務(wù)屬性 ，它更偏向作為快遞員的效率工具。并且用戶的習慣是通過快遞員培養(yǎng)的，如果快遞員不用豐巢，用戶也會隨之轉(zhuǎn)向其它平臺。豐巢為了維持這個服務(wù)體系，得罪不了快遞和快遞員，但對用戶有些“頤指氣使”。就如同上文描述，豐巢對用戶的反對聲音幾乎可以充耳不聞，就算反對聲連連，對收費的態(tài)度依然果決。這是豐巢敢如此收費的底氣。
但其設(shè)計的業(yè)務(wù)邏輯不夠清晰，并不是從服務(wù)任何一方作為出發(fā)點的，所以在收費的時候，會讓用戶吃驚反對。豐巢的玩法，還是互聯(lián)網(wǎng)的“禮物經(jīng)濟”的玩法，由豐巢提供平臺，用戶提供流量，但第三方付費支持運轉(zhuǎn)（包含廣告和快遞員支付的費用），本來是個利他型的服務(wù)模型?，F(xiàn)在突然向用戶收費，用戶首先就會對豐巢提供的是不是服務(wù)進行判斷，也就是說，收費前后對豐巢的要求就不一樣了。
豐巢首先要解決的問題是給自己的服務(wù)屬性正名，而不是說服用戶繳費。 也就是說有服務(wù)的基礎(chǔ)才有收費的基礎(chǔ)，而不是看到有多少用戶就能自然而然收費。豐巢顯然沒有抓住這個點。
如果要對比，豐巢的模式跟網(wǎng)盤的服務(wù)模式很像，甚至從吸引用戶的角度，它也幾乎是一樣的，對用戶也是強綁定，盈利能力同樣也較弱。
但網(wǎng)盤清晰界定了服務(wù)人群和服務(wù)模型，在售賣方式上很明確，表面上是賣帳號權(quán)益，實際上還是賣流量服務(wù)。相當于網(wǎng)盤服務(wù)商批發(fā)了流量，然后零售給了用戶，從中掙差價。豐巢的服務(wù)稍有點區(qū)別，它是從用戶手中批發(fā)了“流量（收包裹的機會）”，再分發(fā)給快遞員，現(xiàn)在豐巢還要向用戶收費，顯然這個模型還沒有理順。
豐巢收費的確有些倉促，只能理解為是豐巢的自救之舉，豐巢本可以不對用戶收費，但其頂不住虧損壓力。目前，豐巢處于擴張期，還需要投入大量的錢購買基礎(chǔ)設(shè)施，維持流量和業(yè)務(wù)規(guī)模。同時，豐巢成立以來，已走過5年時間，以快遞柜8年壽命計算，這些設(shè)施會逐漸處于更新期。如果不增加收入來源，以現(xiàn)在的收益規(guī)模，豐巢可能沒法繼續(xù)玩下去。
但5毛錢超時費只能續(xù)命，卻救不了豐巢，會員制才是此次收費的真正目的。 會員制等于以快遞柜為信用基礎(chǔ)，擴大了信用規(guī)模，從而能夠以金融的方式盤活資產(chǎn)，相比超時收費，這個才對豐巢的意義更大。
試想，5毛錢那三瓜倆棗，頂多是作為收益的補充，很難快速籌集資金繼續(xù)擴張。在豐巢持續(xù)虧損又沒有新股東引入的條件下，5毛錢只是用來續(xù)命的，收會員費才是重點，只是這樣的會員制被“5毛錢”懟回去了。
有了會員制，豐巢的操作向網(wǎng)絡(luò)化就會更進一步?？爝f柜作為實體服務(wù)資源，不具備真正的網(wǎng)絡(luò)屬性，會員制等于從資產(chǎn)收益的角度共享了快遞柜，提高了豐巢的運營效率。
有人預計，以豐巢2億人的用戶規(guī)模，只要20%的人選擇5元/月的會員費，就會超過目前的運營收入，這有些癡心妄想，但也未必不是一個方向。
豐巢的收費也改變了快遞、快遞員、用戶的利益平衡。 比如快遞現(xiàn)在雖然沒有反對，但有可能因為用戶的投訴，會增加投入成本；快遞員則有可能因為投訴增加導致收入減少；用戶現(xiàn)在還處于不滿中，總之，幾方不討好。唯獨豐巢自己在幾方角力中，把鍋通通甩給了別人，豐巢作為得益方，這樣的太極打得實在太厲害。
二、會員制收費不是解藥，但不收費可能無解
豐巢吃準了快遞未來要漲價的趨勢，但對快遞來說，卻不妙。豐巢也吃準了快遞公司離不開它這個效率工具，于是對用戶有些肆無忌憚。
“螳螂財經(jīng)”發(fā)現(xiàn)，豐巢（以及代收點）刻意掩飾自己服務(wù)的對象，表現(xiàn)得好像只是服務(wù)用戶一樣，其實它對用戶的服務(wù)屬性并不高。 豐巢的基本盤還是在快遞端，它并不擔心因為用戶的反感而失去快遞這些份額。只要現(xiàn)在末端配送還如此廉價，快遞員就不可能擺脫快遞柜。
豐巢的穩(wěn)操勝券也是基于較低的人力成本 ，比如順豐的快遞放快遞柜的比例就比較低，據(jù)說占豐巢的10%左右，主要原因是順豐能支付得起差異化服務(wù)的成本，可以送快遞到門。而對通達系而言，如果想維系低成本，又不想借用豐巢這樣的效率工具，目前的快遞模式將不可維持。
“螳螂財經(jīng)”帶你看一份中國郵政發(fā)布的數(shù)據(jù)，自2015年起到2019年這四年間，每年快遞包裹增量都在100億件左右，2019年比2018年增加128億，而2019年末快遞員人數(shù)只比2018年多了20萬（總數(shù)320萬）。反映到具體的快遞員身上，每人年均要送20，000個包裹，平均每天接近60個包裹。包裹有取有送，實際工作量是翻倍的，片區(qū)繁華的話，還要翻倍。就算派送從早上開始，即便有快遞柜，很多快遞員要送到下午。而接下來的幾年，快遞員的配送壓力將更大。
習慣了網(wǎng)購的用戶，雖然逐漸感受到了這個變化趨勢，但還遠遠沒有適應，他們期待快遞到手與無法滿足這個配送需求的矛盾日顯，由此引起諸多不滿。但如果不借助快遞柜等設(shè)施，這種矛盾更加不可調(diào)和。
對用戶而言，快遞柜用得越多，快遞柜（代收點）對投遞效率貢獻越大，對收貨效率影響就越多。即對用戶端的貢獻會因為包裹增加而呈現(xiàn)負面效果，也就是說快遞需要在送到門和送到柜之間作個取舍，過多送到門，快遞受不了；過多送到柜，用戶會有意見。 這決定了豐巢的天花板，也是豐巢其如此著急對用戶收費的原因。
至于菜鳥依然堅持24小時免費代管，它用了不一樣的生存哲學。為了增加收入，菜鳥開始轉(zhuǎn)型，在開展社區(qū)團購的實驗。3月份，菜鳥宣布開放百城3萬站點創(chuàng)業(yè)計劃，以菜鳥驛站為駐點+周邊商超+社區(qū)團模式，實現(xiàn)社區(qū)團訂購，菜鳥驛站轉(zhuǎn)型成為阿里本地生活服務(wù)的前站之一，要比豐巢的觸角延伸得更廣。不少小商超同意代收快遞，本身也是通過快遞引流，借助銷貨掙錢的目的。
豐巢這樣的快遞柜無法效仿商超通過快遞引流，它的模式限制了其拓展能力，收入來源變得極為有限。根據(jù)安信證券的報告，快遞存取費用+廣告費是收入的大頭，基本能覆蓋成本。但又因為如此，除了繼續(xù)開拓廣告費用外，其他方面的收入增量不容易實現(xiàn)。
目前，這個模式能玩下去，就如同網(wǎng)上說的，快遞公司早早地就默認了不可能擺脫豐巢這樣的效率工具。更多是快遞公司離不開豐巢，豐巢也“綁架”了快遞公司，而不是用戶依賴豐巢。所以豐巢擠兌快遞，快遞沒說話，現(xiàn)在反向擠兌用戶，用戶反對幾乎也沒用。豐巢這樣的工具促成了快遞降價，再想甩開它們，恐怕很難了。
三、末端配送的“羸弱”，豐巢能不能“坐享漁翁之利”？
根據(jù)郵政的統(tǒng)計，大約有10%的快遞是通過快遞柜投遞的。去年豐巢市場占有率為44%，也就是說通過豐巢投遞的數(shù)量為27億件，這部分的收入大概為10億（總收入16億左右）左右，與預計的幅度差不多。
“螳螂財經(jīng)”經(jīng)過對比計算發(fā)現(xiàn)，豐巢的利用率遠比想象中低。 比如豐巢自有178000組柜子，如果每個格子每天周轉(zhuǎn)一次的話，以每組柜子80個格子，按每個柜子平均4毛錢計算，每年收入應該達到20億，是2019年實際收入的兩倍。
也就是說目前柜子的平均12小時周轉(zhuǎn)率大約為50%，與豐巢說的通過收費提高周轉(zhuǎn)率的說法相悖。
就算有20%的柜子有問題，也還有足夠柜子可用，因而豐巢說的通過收費提高周轉(zhuǎn)率并不成立。而其對多數(shù)人認可的24小時之后再收費，則沒得到積極響應。
豐巢的一意孤行，也被看作是是對末端配送的一種極限施壓。 即一旦用戶不接受放代收點等做法，一定會導致配送成本大幅度增加，從而引發(fā)快遞漲價。
就在5月6日，全國高速開始收費之后，“四通一達”開始宣布漲價，但后來又撤銷了漲價通告。據(jù)悉，有些快遞在包郵區(qū)漲了一塊，其他區(qū)域漲了1塊以上，好像是跟豐巢收費打了個配合。不過豐巢的影響力其實有限，還不足以引起整個行業(yè)的變化。
有意思的是，相比豐巢被錘，幾大快遞的漲價通告并沒有豐巢收費那么引起熱議。一方面是相對整體快遞費而言，一塊錢不多；另一方面是電商件的比例比較高，實際影響并不大。相比之下，用戶對豐巢的5毛錢收費恨之如蛆，對快遞漲價一塊錢卻毫不在意，那就意味著，對用戶而言，豐巢目前提供的服務(wù)意義不大，只有提高末端配送成本，快遞柜的價值才能體現(xiàn)。 這像一個促成漲價的“陰謀”。
當然，豐巢的目的并非僅僅如此，它有可能是要為順豐的新業(yè)務(wù)擠出一點空間。順豐在今年4月7日成了豐網(wǎng)速運，主打平價，實行加盟制，豐網(wǎng)速運將承擔順豐與通達系死磕的任務(wù)。對它而言，在攬收端去搶客戶，難度非常大，“四通一達”的城池幾乎很難從它們占優(yōu)的地方攻占。但可以反向考慮，比如在人力資源上進行爭奪，并通過對末端配送的極限施壓，降低對手對快遞人員的吸引力，自然就弱化了投送能力。
而在過去幾年，順豐在數(shù)量上始終沒能競爭過通達系，沒有趕上電商高速發(fā)展的步伐，在全國快遞高速成長的時候，市場占有率逐漸落后。順豐的市場份額也從2015年的9.48%下降到2019年的7.6%，逐漸被排擠在數(shù)量爭奪的范圍之外。
其間順豐數(shù)次嘗試過電商件，都因為大幅度影響營收而停止，但探索從未停止。為了獲取增量，2019年11月25日，順豐接過唯品會大單，為順豐帶來大約13%的增量。
同時，順豐還拿下亞馬遜“黑五”的國內(nèi)渠道。但這不是重點，重點是順豐為了彌補高端服務(wù)產(chǎn)品增長的停滯，開始了它的下沉之旅。
自2019年5月起，順豐終于切入了電商件領(lǐng)域，推出了經(jīng)濟件，推動了順豐業(yè)務(wù)增長。嘗到甜頭的順豐繼續(xù)一捋到底，推出豐網(wǎng)速運與通達系進行價格死磕。
于是，順豐在攬收端打破價格壁壘，對通達進行圍剿；又在末端配送服務(wù)上敲打?qū)κ郑谀┒诵纬蓪νㄟ_系的擠兌。對于豐巢的收費，誰最疼，誰最可能反對，可想而知。
這可能引起連鎖反應，“四通一達”肯定對此深感不“快”。尤其是面臨618電商大節(jié)爆出此事，會大幅度降低快遞行業(yè)對快遞員的吸引力，末端配送的人手不足還將長期持續(xù)。
同時，高速發(fā)展的快遞還在迎來新入局者，除了豐網(wǎng)速運，還有背靠京東的眾郵以及與OPPO關(guān)系密切的極兔，據(jù)說極兔已經(jīng)完成了布網(wǎng)。這都是大玩家，通達系在攬收端和末端配送都將面臨大的競爭。
豐巢一鬧，快遞員的壓力會更大，快遞行業(yè)的深度變化，或許已經(jīng)開始了，但會是先優(yōu)化人力還是先科技掛帥，還不好說。
但不管怎樣，豐巢的目的就要達到了。這對我們大眾來說，才是最大的諷刺。
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