在2019年1月，我就對社區(qū)團(tuán)購模式與到家模式進(jìn)行了深入研究和分析，并嘗試著做了以下的發(fā)展趨勢的預(yù)測。（詳細(xì)分析文章請點(diǎn)擊《社區(qū)團(tuán)購的二維模型》）
電商巨頭各自扶持幾家社區(qū)團(tuán)購的對壘，就像京東之外還有天貓，餓了么之外還有美團(tuán)，每日優(yōu)鮮之外還有拼多多……
區(qū)域?qū)嶓w連鎖巨頭孵化或戰(zhàn)略投資的區(qū)域龍頭；
物業(yè)巨頭扶持或戰(zhàn)略投資、擁有在管社區(qū)獨(dú)占資源的老大；
全國性連鎖實(shí)體零售企業(yè)擁有各自的社區(qū)團(tuán)購成為標(biāo)配服務(wù)。
天眼查APP專業(yè)版數(shù)據(jù)顯示，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國大陸地區(qū)有近200家涉及社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)生鮮相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)。
從地域分布來看，北京市的相關(guān)企業(yè)數(shù)量最多，占相關(guān)企業(yè)總量的14%，廣東省和江蘇省次之，均擁有超過20家相關(guān)企業(yè)，上海市和湖南省并列位居第四位。
五個(gè)省市地區(qū)的相關(guān)企業(yè)數(shù)量之和占全國的55%。
而且隨著阿里、京東和美團(tuán)、滴滴等巨頭紛紛加大對社區(qū)團(tuán)購的投入并提升至“戰(zhàn)略高度”。
中國市值排名前五的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，已經(jīng)全部入局社區(qū)團(tuán)購。
這些似乎印證了我對社區(qū)團(tuán)購趨勢預(yù)測的“正確性”。
這篇文章是我對社區(qū)團(tuán)購的最新研究成果，核心內(nèi)容是在再次火熱的行業(yè)背景下，以冷靜、理性地的態(tài)度分析社區(qū)團(tuán)購如何才能更穩(wěn)健地發(fā)展。
（本文圖表如無特別說明，均來自招商證券報(bào)告《周轉(zhuǎn)加速和成本降低，社區(qū)團(tuán)購的供需框架》，可通過底部掃碼加入“中外行業(yè)研究”知識社群獲取完整報(bào)告）
什么是“幸運(yùn)者偏差”？
1941年，第二次世界大戰(zhàn)中，美國哥倫比亞大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)沃德教授(Abraham Wald)應(yīng)軍方要求，利用其在統(tǒng)計(jì)方面的專業(yè)知識來提供關(guān)于《飛機(jī)應(yīng)該如何加強(qiáng)防護(hù)，才能降低被炮火擊落的幾率》的相關(guān)建議。
沃德教授針對聯(lián)軍的轟炸機(jī)遭受攻擊后的數(shù)據(jù)，進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：
機(jī)翼是最容易被擊中的位置，機(jī)尾則是最少被擊中的位置。
隨后，教授卻給出了一個(gè)“我們應(yīng)該強(qiáng)化機(jī)尾的防護(hù)”的結(jié)論，這讓軍方指揮官很意外，畢竟數(shù)據(jù)顯示的是：“機(jī)翼是最容易被擊中的位置”。
所以軍方一致認(rèn)為“應(yīng)該加強(qiáng)機(jī)翼的防護(hù)”。
沃德教授則堅(jiān)持認(rèn)為：
根據(jù)統(tǒng)計(jì)的樣本，只涵蓋平安返回的轟炸機(jī)，這就意味著那些被多次擊中機(jī)翼的飛機(jī)，能夠安全返航。
也就是說，確認(rèn)機(jī)翼是最容易被擊中的位置，但不致命。
所以數(shù)據(jù)里，這些被擊中機(jī)翼的飛機(jī)許多都安全返航了。
而那些機(jī)尾被擊中的飛機(jī)卻無法返航，所以數(shù)據(jù)里沒有機(jī)尾被擊中的飛機(jī)。
那么，預(yù)算有限在保護(hù)上需要做出二選一的話，無疑必須加強(qiáng)機(jī)尾的保護(hù)。
軍方最終采用了教授的建議，后來證實(shí)該決策是正確的！
這個(gè)研究最終成為一個(gè)理論：幸存者偏差。
社區(qū)團(tuán)購里的“機(jī)翼和機(jī)尾”
探尋社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式本質(zhì)，就是以生鮮品類為核心，依托社區(qū)、實(shí)體店和團(tuán)長資源進(jìn)行在線銷售商品的社區(qū)新型零售電商模式。
社區(qū)團(tuán)購有四大核心要素：社區(qū)/實(shí)體店/團(tuán)長（簡稱團(tuán)長）、銷售工具（微信群、小程序）、供應(yīng)鏈、倉儲配送。
從這四要素來看，顯然團(tuán)長和供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钪匾牟糠?，而團(tuán)長相當(dāng)于機(jī)翼。
那么，從以往的數(shù)據(jù)來看，團(tuán)長肯定也是“最容易被擊中”的部分，這是因?yàn)殡娚痰暮诵乃季S仍然是“流量為王”。
對于社區(qū)團(tuán)購平臺來說，團(tuán)長先是免費(fèi)社區(qū)內(nèi)流量的獲取者，然后才是服務(wù)者。
根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，目前社區(qū)團(tuán)購團(tuán)長中：寶媽占比27%，社區(qū)店店長占比73%。
目前團(tuán)長并沒有獨(dú)占性和排他性，所以“新千團(tuán)大戰(zhàn)”的“地推大戰(zhàn)、搶人大戰(zhàn)”再次在社區(qū)團(tuán)購上演：
美團(tuán)優(yōu)選7月15日在山東濟(jì)南開下全國首站，它在濟(jì)南公開亮相的方式，是一場規(guī)模浩大的“團(tuán)長面簽與培訓(xùn)會”，300多個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)長參會簽約。
拼多多一個(gè)月后在武漢開城，多多買菜正式上線。
一份多多買菜的地推員招聘材料顯示，地推員的主要工作，就是和社區(qū)團(tuán)長溝通入駐多多買菜，優(yōu)先挖做過社區(qū)團(tuán)購的其他平臺團(tuán)長。
拼多多武漢開城兩天后，美團(tuán)優(yōu)選開進(jìn)武漢。
滴滴直接把當(dāng)年網(wǎng)約車行業(yè)的燒錢打法搬了過來，一方面給團(tuán)長高于行業(yè)平均水平的提成，同時(shí)在商品上降價(jià)補(bǔ)貼用戶。
如果說團(tuán)長是機(jī)翼，供應(yīng)鏈應(yīng)該是機(jī)身，那么工具和倉儲配送應(yīng)該就是機(jī)尾了。
強(qiáng)化“機(jī)翼”還是“機(jī)尾”？
供應(yīng)鏈作為零售電商的重中之重，其重要性已經(jīng)不用過多贅述。
剩下就是在團(tuán)長和工具、倉儲配送二選一選擇強(qiáng)化的話，將如何選擇？
根據(jù)我對幾個(gè)社區(qū)團(tuán)購的長期觀察和研究得出一個(gè)“幸存者偏差”的結(jié)論：強(qiáng)化工具和倉儲配送。
拼多多武漢開城兩天后，美團(tuán)優(yōu)選開進(jìn)武漢。
在武漢市場，美團(tuán)沒有復(fù)制濟(jì)南從零到一的開城模式，而是直接將美團(tuán)買菜在武漢地區(qū)的前置倉轉(zhuǎn)為社區(qū)團(tuán)購，全盤接管美團(tuán)買菜在武漢地區(qū)的流量和供應(yīng)鏈，規(guī)模瞬間超越拼多多。
從這個(gè)案例可以看出，美團(tuán)買菜和美團(tuán)優(yōu)選雙線作戰(zhàn)的戰(zhàn)略意義就在于：
通過前置倉自營的“美團(tuán)買菜”在主要城市更快速獲取用戶和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，借此強(qiáng)化了供應(yīng)鏈和倉儲配送體系。
然后再根據(jù)發(fā)展速度、成本、管理難度進(jìn)行綜合評估，一旦認(rèn)為競爭對手的“社區(qū)團(tuán)購”模式更優(yōu)，則可以快速地將“美團(tuán)買菜”轉(zhuǎn)換為社區(qū)團(tuán)購的“美團(tuán)優(yōu)選”。
相比于前置倉模式，社區(qū)團(tuán)購的創(chuàng)新點(diǎn)在于通過團(tuán)長低成本引流，解決了前置倉的流量問題，在一定程度上緩解了自營模式前期投入過高，后期流量難以持續(xù)低成長增長帶來的盈利難題。
目前美團(tuán)優(yōu)選的負(fù)責(zé)人是陳亮，美團(tuán)高級副總裁、核心管理層S-team成員，直接向王興匯報(bào)。
這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠應(yīng)對兩種商業(yè)模式的快速切換。
而且倉儲配送能力的不斷強(qiáng)化，還能進(jìn)一步提高團(tuán)長的滿意度和忠誠度，從而提升消費(fèi)體驗(yàn)。
另外，社區(qū)團(tuán)購要實(shí)現(xiàn)盈利，如何降低倉儲配送成本同樣是關(guān)鍵。
以興盛優(yōu)選為例，其全國的倉儲的平均成本約為0.95元/單。
其中履約成本可以拆分為四個(gè)部分：
1、倉庫內(nèi)部分揀成本、倉庫內(nèi)部的裝卸和搬運(yùn)成本
2、從倉配送到網(wǎng)格倉、前置分撥倉
3、網(wǎng)格倉配送到門店
4、配送和履約過程中的損耗
基本上其它社區(qū)團(tuán)購的成本結(jié)構(gòu)大抵相同，除了阿里旗下的菜鳥驛站，由于是加盟和平臺模式，其倉儲配送成本屬于加盟商和第三方服務(wù)商，考驗(yàn)的是平臺的系統(tǒng)規(guī)劃能力和算法設(shè)計(jì)。
進(jìn)一步分析社區(qū)如何能盈利，需要重點(diǎn)關(guān)注品類成本、流量成本和履約成本。
目前生鮮品類作為高頻+剛需，是社區(qū)團(tuán)購的重要流量來源。
從UE模型來看，生鮮與標(biāo)品的團(tuán)長傭金均為10%左右（流量成本），最大的差距在于履約成本。生鮮的履約成本為7~12%，高于標(biāo)品。
而根據(jù)另外兩家頭部社區(qū)團(tuán)購企業(yè)：食享會、鄰鄰壹的反饋，社區(qū)團(tuán)購的自營物流成本可以控制到4%。
剛?cè)刖值钠髽I(yè)反饋，社區(qū)團(tuán)購的物流成本通常在8-10%左右，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營，可以控制在6-8%之間。
因此，如何合理控制生鮮占比，并且通過供應(yīng)鏈效率來壓縮履約成本，成為模型實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。
那么，從盈利的角度來看，也必須強(qiáng)化作為社區(qū)團(tuán)購“機(jī)尾”的倉儲配送體系。
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