企業(yè)家，往往都是一個(gè)個(gè)欲望家，因?yàn)槠髽I(yè)家的個(gè)人欲望很多時(shí)候與企業(yè)的發(fā)展保持著強(qiáng)關(guān)聯(lián)屬性，只不過(guò)欲望本身往往有理性與非理性的區(qū)別。

"滴滴對(duì)橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場(chǎng)第一名。"

在近日舉行的滴滴內(nèi)部全員會(huì)上，滴滴CEO程維在首次公開(kāi)談及橙心優(yōu)選時(shí)這樣講道。

從網(wǎng)約車(chē)到運(yùn)力構(gòu)建，再到跨界社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)瞥龀刃膬?yōu)選。而與滴滴版圖擴(kuò)張步調(diào)相隨的，則是程維在大眾面前的企業(yè)家人設(shè)改變。曾經(jīng)的儒生，甚至一度被一些媒體人以"悶葫蘆"冠之的程維，如今在自己作為"野蠻人"空降社區(qū)團(tuán)購(gòu)之時(shí)，卻放出要拿第一的狠話(huà)。在外人看來(lái)，這似乎多少有些"狂生"的味道。

從來(lái)沒(méi)有什么無(wú)緣無(wú)故，程維對(duì)外表現(xiàn)大幅改變的背后，或許還要?dú)w結(jié)于滴滴發(fā)展重心的遷徙。只不過(guò)這些外部舉動(dòng)的頻繁，反映到企業(yè)家欲望層面，究竟是理性還是非理性的呢?

從"儒生"到"狂生"：浪成于微瀾之間

程維撂狠話(huà)的樣子，可能會(huì)讓不少人覺(jué)得似曾相識(shí)。

"昨天我看了一眼百度賬上現(xiàn)在有500億，我們就先拿200億在3年內(nèi)把糯米做起來(lái)吧。"

也是一副低調(diào)儒生形象的百度CEO李彥宏，也曾因?yàn)檫@樣的豪言壯語(yǔ)改變大眾對(duì)他的認(rèn)知。

彼時(shí)的百度在O2O布局方面要晚于自己的老對(duì)手阿里騰訊，這才促成了李彥宏的拍案放狠話(huà)。如今，程維和他的滴滴似乎也是如此。

2016年第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)烏鎮(zhèn)峰會(huì)期間，今日頭條創(chuàng)始人張一鳴、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興、滴滴出行創(chuàng)始人程維進(jìn)行了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)半小時(shí)的長(zhǎng)談。而在隨后的2017年，TMD的稱(chēng)號(hào)就開(kāi)始被更多人提及。

王興方面，活脫脫一"小馬云"，口才出眾，頻繁公開(kāi)演講，提出不少自己對(duì)于商業(yè)的思考，譬如著名的"下半場(chǎng)"理論。而手握頭條和抖音兩大超級(jí)APP，張一鳴更是想低調(diào)都難，與馬化騰在朋友圈里的劍拔弩張就引得眾人的駐足圍觀。

反觀當(dāng)時(shí)的程維，低調(diào)的不能再低調(diào)了。長(zhǎng)相儒雅似乎是程維留給大眾最明顯的標(biāo)簽，而同樣以儒雅示人的馬化騰至少還有"產(chǎn)品經(jīng)理"、"普通家庭"等標(biāo)簽流傳，在許多重要節(jié)點(diǎn)會(huì)出面發(fā)聲。程維方面，幾乎很少有什么廣為流傳的發(fā)言，也沒(méi)有什么梗被人所熟知，即便在滴滴順風(fēng)車(chē)遭遇危機(jī)公關(guān)時(shí)也沒(méi)有過(guò)多表現(xiàn)。

而滴滴，則完美詮釋了掌門(mén)人對(duì)企業(yè)的影響。

互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)曾在《滴滴放棄中庸：少年老成，青年安逸，中年焦慮?》一文中寫(xiě)道："當(dāng)字節(jié)跳動(dòng)在與騰訊、百度這樣的巨頭battle時(shí)，當(dāng)美團(tuán)四處擴(kuò)張迎擊阿里時(shí)，滴滴的表現(xiàn)我們權(quán)且用中庸來(lái)形容吧。"

美團(tuán)和字節(jié)跳動(dòng)似乎是一直在擁抱不確定性，滴滴則安分守己一心做好網(wǎng)約車(chē)。畢竟，在TMD三巨頭當(dāng)中，滴滴似乎是最早在公眾面前證明自己商業(yè)模式確定性的玩家。不少人都提出，自2012年成立以來(lái)，滴滴就是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上成長(zhǎng)最快的一家公司，在合并快的優(yōu)步之后很早就進(jìn)入平穩(wěn)期。

可這一切在2017年2月14日之后開(kāi)始發(fā)生改變，從美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在南京試水"網(wǎng)約車(chē)"業(yè)務(wù)開(kāi)始，程維似乎便開(kāi)始摒棄低調(diào)。

"美團(tuán)肯定不是最弱的，但也未必是最強(qiáng)的"，"爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)"。

自己從網(wǎng)約車(chē)補(bǔ)貼血海中爬出來(lái)，但現(xiàn)在卻不斷有新的玩家加入進(jìn)來(lái)。這種持續(xù)性的不安全感，或許也在加速督促程維從幕后走向臺(tái)前，而滴滴也開(kāi)始放棄外人眼中的"中庸"之道。

從送外賣(mài)到無(wú)人駕駛，從花小、豬青桔單車(chē)再到同城貨運(yùn)以及滴滴地圖。那個(gè)印象中一直安守自己一畝三分地的網(wǎng)約車(chē)扛把子，終于解除封印，開(kāi)始對(duì)外主動(dòng)展開(kāi)進(jìn)攻，釋放出自己的狼性精神。

如今，滴滴又推出橙心優(yōu)選跨界進(jìn)入早已是一片紅海的社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，早已丟掉內(nèi)斂標(biāo)簽的程維更是放出"不設(shè)上限"、"市場(chǎng)第一"的口號(hào)。

或許在此之后，"狂生"可能是程維留給眾人更明顯的一個(gè)標(biāo)簽吧。從"儒生"到"狂生"，浪成于微瀾之間。不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，滴滴似乎也需要這樣一個(gè)個(gè)性鮮明的企業(yè)家IP，而現(xiàn)在程維也成功為滴滴樹(shù)立出了這樣一個(gè)IP。

只不過(guò)這樣的改變是否有些過(guò)度?對(duì)于滴滴而言，今年這般動(dòng)作頻繁的躍進(jìn)真的合適嗎?

難覓的"第二增長(zhǎng)曲線"：順豐的前車(chē)之鑒，滴滴的后車(chē)之師？

最近聽(tīng)到這樣一個(gè)說(shuō)法："要想新，得先把自己清空，回到嬰兒狀態(tài)，對(duì)一切未知，不預(yù)設(shè)立場(chǎng)，否則只會(huì)在慣性驅(qū)使下回到原點(diǎn)。"

對(duì)此互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)也表示認(rèn)同，"船大難掉頭"的慣性思維似乎成了不少企業(yè)跨界布局最大的阻礙。

"滴滴對(duì)橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場(chǎng)第一名。"

除了程維言語(yǔ)中的霸氣之外，"不設(shè)上限"這四個(gè)字可能會(huì)引起更多人的注意，因?yàn)檫@不免讓人聯(lián)想起滴滴非常熱衷，并且曾經(jīng)幫助它取得過(guò)成功的補(bǔ)貼思維。包括最近的一系列舉措，補(bǔ)貼似乎成了滴滴快速多元化的不二法門(mén)，花小豬就是一個(gè)最明顯的例子。

然而，有錢(qián)并不等于可以隨心所欲，而補(bǔ)貼自然也不是什么地方都可以拿來(lái)用的"萬(wàn)應(yīng)錠"。

觀察發(fā)現(xiàn)，在主干道以外，滴滴現(xiàn)階段的多元布局大致可以分為三種不同的類(lèi)型：

1. 基于核心業(yè)務(wù)的縱向延伸：推出針對(duì)下沉市場(chǎng)的花小豬，重啟快的針對(duì)出租車(chē)市場(chǎng)。

2. 基于運(yùn)力半徑的橫向延伸：推出貨運(yùn)、共享單車(chē)、地圖等

3. 掌握"入場(chǎng)券"的跨界布局：推出以本地生活服務(wù)以及零售為核心要素的橙心優(yōu)選。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID:VIPIT1)團(tuán)隊(duì)總結(jié)看來(lái)，第一種布局屬于基于核心業(yè)務(wù)的孵化，為了應(yīng)對(duì)垂直領(lǐng)域玩家，在掌握了市場(chǎng)的廣度后開(kāi)始重視市場(chǎng)深度。在"內(nèi)含"于核心能力圈，對(duì)于滴滴而言是降維打擊;第二種則是同維競(jìng)爭(zhēng)，但明顯喪失了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，只不過(guò)考慮到運(yùn)力這個(gè)核心，故而與核心能力圈屬于"交叉"關(guān)系;而第三種，社區(qū)團(tuán)購(gòu)，雖然這其中可能也有"運(yùn)"的成分，但這算不上真正的核心，姑且算張"入場(chǎng)券"，新業(yè)務(wù)與核心能力圈最多算是"相切"關(guān)系。

*從核心業(yè)務(wù)以及基于核心業(yè)務(wù)的縱向延伸來(lái)看

這一方面的變化，或許也是促使程維不再低調(diào)的根本原因。

雖然仍舊一家獨(dú)大，但決不能坐吃山空。根據(jù)Trustdata大數(shù)據(jù)發(fā)布《2020年上半年中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》。報(bào)告顯示，2020年6月，在網(wǎng)約車(chē)頭部平臺(tái)中，滴滴行業(yè)地位依舊穩(wěn)固，首汽約車(chē)及曹操出行排名緊隨其后?？扇绻覀?cè)賲⒖既ツ暌子^發(fā)布的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，純聚合類(lèi)平臺(tái)似乎是對(duì)滴滴的市場(chǎng)份額形成一定程度的"擠出"。

從司機(jī)角度來(lái)看，網(wǎng)約車(chē)經(jīng)過(guò)這么多年，運(yùn)力資源實(shí)際上早已成為一個(gè)存量市場(chǎng)，存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一種類(lèi)似零和博弈的玩法，靠補(bǔ)貼很容易獲得司機(jī)，而且數(shù)量多，可以"溫水煮青蛙"般慢慢蠶食滴滴的司機(jī)護(hù)城河。

司機(jī)跟補(bǔ)貼走早已是網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)司空見(jiàn)慣的事，這也是網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)一直動(dòng)靜不斷的原因所在。不過(guò)好在滴滴依托自身體量，目前仍然掌握行業(yè)的主動(dòng)權(quán)。

*從基于運(yùn)力半徑的橫向延伸來(lái)看

坦率來(lái)講，網(wǎng)約車(chē)調(diào)度的是人和車(chē)，貨運(yùn)調(diào)度的是人貨車(chē)、跑腿調(diào)度人和人，看似有異曲同工之處，實(shí)則隔行如隔山。

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，往往是基于流量的上游截取實(shí)現(xiàn)降維出擊。BAT、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)跨界以及短視頻平臺(tái)做電商，它們跨界成功歸根結(jié)底在于兩點(diǎn)，一是用戶(hù)決策成本低，二是流量特征的相同或相似。

看文字資訊的流量可以導(dǎo)到短視頻板塊，但打車(chē)流量卻很難導(dǎo)至拉貨，因?yàn)榇蜍?chē)行為缺乏長(zhǎng)時(shí)間的停留。前者用戶(hù)的轉(zhuǎn)化門(mén)檻低，而且二者的場(chǎng)景切合度極高。而后者轉(zhuǎn)化過(guò)程中用戶(hù)是需要付錢(qián)的，決策成本較高，場(chǎng)景割裂也比較明顯，這些差異決定了導(dǎo)流難度比較大。

滴滴知道自己擅長(zhǎng)什么，也知道去利用自己的能力。只不過(guò)行業(yè)天性所限，導(dǎo)致它的能力對(duì)于新業(yè)務(wù)拓展的效果多少有些雞肋的樣子。

*最后就是掌握"入場(chǎng)券"的跨界布局。

滴滴做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，很容易讓人想起之前順豐跨界做電商，掌握了物流這張"入場(chǎng)券"，可王衛(wèi)的電商夢(mèng)似乎是屢戰(zhàn)屢敗。電商看似與快遞連接很緊密，但真正進(jìn)來(lái)了，才知道商業(yè)模式、供應(yīng)鏈、獲客渠道、前置倉(cāng)、坪效等各種零售細(xì)節(jié)的統(tǒng)籌才是關(guān)鍵。物流雖然重要，可沒(méi)有自建也無(wú)妨，拼多多沒(méi)有自建物流，照樣成為當(dāng)前最炙手可熱的平臺(tái)。

滴滴此次也是如此，如果還是保持"不設(shè)上限"的補(bǔ)貼思維，恐怕會(huì)重蹈覆轍，和順豐一般折戟在零售業(yè)務(wù)上。

泛社區(qū)零售領(lǐng)域玩家云集，阿里的盒馬鮮生、喵生鮮，拼多多的多多批發(fā)和多多買(mǎi)菜，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生，美團(tuán)和餓了么的"前置倉(cāng)+即時(shí)配送"，而巨頭"代理人"或創(chuàng)業(yè)公司則有叮咚買(mǎi)菜、有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網(wǎng)等玩家。

據(jù)天眼查APP檢索顯示的數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)今年社區(qū)團(tuán)購(gòu)和生鮮電商領(lǐng)域融資額達(dá)百億元，行業(yè)熱錢(qián)涌動(dòng)。除非各個(gè)巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰(zhàn)，否則靠補(bǔ)貼是燒不出來(lái)勝者的。

對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)而言，生鮮類(lèi)產(chǎn)品是一塊難啃的骨頭。

整個(gè)生鮮產(chǎn)業(yè)大致可分為種植端、流通端、分銷(xiāo)段，但包括橙心優(yōu)選在內(nèi)的大多數(shù)玩家只處于分銷(xiāo)端的終端，好點(diǎn)的觸手伸到了流通端，而種植段依舊原生態(tài)。改造農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售行業(yè)不僅僅是提供"最后一公里"的爽點(diǎn)，還要真正解決"最初一公里"的痛點(diǎn)才行，進(jìn)而提高自己對(duì)上游的話(huà)語(yǔ)權(quán)和控制力。

一直深耕線上的拼多多為什么有底氣去做多多買(mǎi)菜?因?yàn)檫^(guò)去幾年拼多多一直做的農(nóng)產(chǎn)品電商其實(shí)就是對(duì)"最初一公里"的滲透。

而對(duì)于尚未證明過(guò)自己零售基因的滴滴而言，別說(shuō)"最初一公里"的布局了，"最后一公里"的坪效能否做好還有待進(jìn)一步的觀察。再加上其它老玩家早已建立起的"安全區(qū)壁壘"，以逸待勞，這其實(shí)不太有利于滴滴參與競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然了，由于我國(guó)農(nóng)業(yè)特殊性緣由，行業(yè)不是一個(gè)玩家能吃的下的，需要多方參與，只不過(guò)滴滴會(huì)是分蛋糕的人之一嗎?目前看來(lái)，思維不變恐怕很難實(shí)現(xiàn)，滴滴的補(bǔ)貼思維不符合這個(gè)賽道的客觀規(guī)律，而且還需要警惕陷入多處紅海作戰(zhàn)疲于奔波的威脅。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID:VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，從順豐到滴滴，從快遞巨頭到網(wǎng)約車(chē)巨頭，它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域很成功，但這不代表它們的每一次跨界都能引起軒然大波。BAT曾經(jīng)一度被認(rèn)為稱(chēng)霸國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)江湖各個(gè)場(chǎng)景，但更多它們投資失敗的案例往往容易被人自動(dòng)過(guò)濾，就像騰訊的"賽馬機(jī)制"，阿里也曾一下子投了多家共享單車(chē)，失敗其實(shí)才是巨頭布局經(jīng)常碰到的情況。

同在多元布局與投資方面摸爬滾打多年的BAT相比，無(wú)論是順豐還是滴滴這方面的履歷其實(shí)是欠缺的。作為成功者，兩家企業(yè)確實(shí)有驕傲的資本，和人一樣，這些成功企業(yè)可能真的只有在碰壁之后才肯低下驕傲的頭顱。如今，有了順豐的前車(chē)之鑒，滴滴的后車(chē)之師如果還是依賴(lài)自己的補(bǔ)貼"成功學(xué)"，力爭(zhēng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)第一的口號(hào)可能只是一句空話(huà)。

面對(duì)順風(fēng)車(chē)事件等危機(jī)公關(guān)時(shí)，"泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬"的程維似乎成為過(guò)去式。

如今，當(dāng)?shù)蔚魏诵臉I(yè)務(wù)的侵略者越來(lái)越多，當(dāng)?shù)蔚涡枰嗟墓适聛?lái)支撐想象力時(shí)。程維終于"解開(kāi)封印"，盡顯"老夫聊發(fā)少年狂"的豪氣，每一個(gè)圍觀者也感受到了他的進(jìn)激。

盡管困難重重，但并非毫無(wú)機(jī)會(huì)。至于未來(lái)程維究竟能否把這些進(jìn)激都換成實(shí)打?qū)嵉某煽?jī)，讓人看不懂的多元矩陣到底是"真硬核"還是"紙牌屋"?或許用不了多久就會(huì)有答案。

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文：互聯(lián)網(wǎng)江湖（ID：VIPIT1）