如果你正在管理一個大型IT項目，那么你就需要做好將面臨許多風險的心理準備。大型IT項目在技術(shù)上具有挑戰(zhàn)性，很容易持續(xù)10個月或12個月以上。而且項目團隊成員高度專業(yè)化，常常分布于不同地點和不同時區(qū)。
麥肯錫咨詢公司(McKinsey&Company)發(fā)布的文章——《按時、按預算和按價值交付大型IT項目》表示，大型IT項目平均超出預算45%，平均超出時間7%，交付的價值平均比預期低56%。其中一些管理不善的項目可能會使整個公司陷入危險之中。
為了搶占先機并成功管理大型IT項目，在領(lǐng)導和管理對很多人來說具有很大風險的技術(shù)項目時，作為項目經(jīng)理，你需要將以下五個重要考慮因素付諸實踐。
1、擁有強大的技術(shù)負責人
大型技術(shù)項目很復雜，常常需要設(shè)計多種技術(shù)和組件，并集成到量身定制的解決方案中。這樣的項目存在許多不確定性，很少按計劃進行，因為在項目生命周期中會出現(xiàn)新的信息。為了使項目成功，你必須擁有強大的技術(shù)負責人，靠他/她來管理這種復雜性。沒有強大的技術(shù)負責人，項目的基礎(chǔ)會很薄弱。作為項目經(jīng)理，你必須根據(jù)貧乏的信息做出決策和規(guī)劃項目。
2、制定穩(wěn)固的項目管理流程
由于大型IT項目具有風險性、復雜性且需要大量預算，因此與小型項目相比，大型IT項目需要更加結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。許多在項目管理流程方面即興發(fā)揮的項目經(jīng)理，最后他們將不得不“救火”，以應(yīng)對計劃不周帶來的后果。如果你的組織安排不夠嚴密，在大型項目中，將迅速失去控制。
為了成功管理IT項目，你需要使用一致同意的方法來定義需求，估計和計劃工作，識別和管理風險，升級問題，管理變更，并報告進度。更好的情況是，擁有適合你們公司和客戶需求的項目管理軟件。完成復雜項目，不能依賴機會或商譽。
3、迭代
敏捷成為流行語已經(jīng)好幾年了，甚至已經(jīng)傳播到最早發(fā)明敏捷的技術(shù)圈之外的行業(yè)。許多管理人員都熱衷于加入敏捷行列，從瀑布式轉(zhuǎn)向敏捷交付方式。但問題不是你的項目是否應(yīng)該使用敏捷，而是應(yīng)該考慮兩者之間所有的選擇。
一些IT項目將受益于采用敏捷實踐，但許多項目太大，不能實現(xiàn)完全敏捷，除非使用增強方法和敏捷大項目軟件，如8Manage敏捷大項目軟件。8Manage 敏捷大項目管理軟件(http://www.8manage.cn/pm/agile-largeproject.html)，是基于敏捷遞增方法論和實時交易處理技術(shù)，令項目既能獲得敏捷遞增的好處，又能與大項目目標對齊。
傳統(tǒng)的瀑布式方法可能會帶來風險，因為客戶只有在項目結(jié)束時才能看到產(chǎn)品并與之互動。通過8Manage敏捷大項目軟件進行敏捷迭代開發(fā)，你可以將項目分為多個互不相聯(lián)的階段，每個階段都以有形的可交付成果結(jié)束。對于不適合完全敏捷結(jié)構(gòu)的大型IT項目，復雜性管理是個好方法。
4、系統(tǒng)集成測試無懈可擊
大型技術(shù)項目需要設(shè)計和集成多個組件，這意味著測試總是必不可少。有些團隊依靠他們的開發(fā)人員進行解決方案測試，但實際上，沒人擅長對自己的工作進行質(zhì)量檢查。最好的選擇永遠是一支專業(yè)的測試團隊，并在計劃表中為此項重要活動安排時間。
在某些項目中，測試留給用戶執(zhí)行，但結(jié)果可能非常不利，用戶會因為錯誤太多而拒絕該產(chǎn)品。用戶測試應(yīng)是對產(chǎn)品的高級驗證，而不是系統(tǒng)測試。
5、擁有獲得審批的決策結(jié)構(gòu)
在大型IT項目中，情況會隨著意外技術(shù)問題的發(fā)生而迅速改變，你必須及時有效地做出決策。實際上，沒有耽擱空間，也沒有團隊等待指示的空間，你需要在各層級進行有效決策，尤其是因為大型IT項目意味著你需要在多個地點與多個團隊進行合作。
你可以每周為團隊負責人組織一次工作組會議，每月為高管組織一次指導委員會會議，進而保持決策流程的活躍度。工作組會議的目的是讓團隊負責人和業(yè)務(wù)負責人就詳細的需求和迫在眉睫的問題做出決策。指導委員會會議的開會頻率較低，目的是向委員會報告進展，并由執(zhí)行發(fā)起人就工作組提交的內(nèi)容做出決策。許多項目因為缺乏支持和決策者的參與而失敗，鎖住決策結(jié)構(gòu)是緩解這種情況的最佳方法之一。
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