在《同城零售模型與規(guī)?；鲩L困境》一文中，主要分析了同城零售規(guī)?；鲩L的四大困境，分別是：
單店“淺庫存”與促銷培養(yǎng)消費習慣的困境
無法很好地進行精準的銷售預測
有限的品牌和商品
實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾
這四個困境主要還是從實體店做同城零售進行分析，實際上同城零售的主流模式，除了實體店連接線上電商平臺的到家模式之外，還有前置倉模式。
畢竟這兩年，面對同城零售這塊巨型蛋糕，互聯(lián)網(wǎng)玩家們紛紛競逐入場。
同城零售賽道玩家除了美團、餓了么在線外賣雙巨頭之外，還包括電商系的蘇寧、京東，配送系的達達、閃送，甚至還有出行系的滴滴、曹操、哈啰快送等，另外微信小商店、興盛優(yōu)選、同城生活等初創(chuàng)企業(yè)也成為潛力對手。
從2020年餓了么、美團配送的戰(zhàn)略升級，與2020年6月達達集團上市，同城零售賽道玩家已開始加速競爭步伐。
從各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的布局來看，未來，同城零售將會搶占更多的零售份額。
本文試圖結(jié)合同城零售的電商平臺和第三方同城零售服務商的一些實踐經(jīng)驗，以及對消費者和同城物流體系的深入研究，分析同城零售突破規(guī)模化增長困境的方法。
實體店同城零售模式的突破
首先，實體店單店的庫存體系一時半會要調(diào)整是非常困難的，但在短時間內(nèi)通過店內(nèi)直播和社群運營的形式進行限時限量促銷是可行的。
甚至有可能將整個實體店的庫存在一天時間全部清倉，加快實體店的庫存周轉(zhuǎn)。
多款少量、限時限量的經(jīng)營思路不同于電商的爆款思路，通過這樣實現(xiàn)同城零售的規(guī)?；N售增長。
羅戈研究測算，2019年，零售便利類訂單由5%增長至10%，生鮮果蔬類訂單由8%增長至12%。
天眼查APP專業(yè)版數(shù)據(jù)顯示，我國近87%的生鮮電商相關企業(yè)（全部企業(yè)狀態(tài)）注冊成立于5年以內(nèi)。
其中，2016年，我國新增生鮮電商相關企業(yè)超1萬家，增速達78.23%，為近年來最高。
隨后，相關企業(yè)年增速雖呈逐年下滑趨勢，但新增企業(yè)數(shù)量仍連續(xù)三年超過1.5萬家。
顯然，生鮮電商需要通過同城零售模式實現(xiàn)突圍。
其次，進行精準的銷售預測需要建立在對實體店現(xiàn)有顧問的認知上，通過離店的線上直播和社群運營的促銷實現(xiàn)同城老顧客“復購”，同時借助社交網(wǎng)絡實現(xiàn)“以老帶新”。
最后，則是實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾，這個矛盾只能借助同城零售的物流服務商或者電商平臺來共同解決和優(yōu)化，最終實現(xiàn)店內(nèi)動線與揀貨效率之間的平衡，還是取決于規(guī)模化所產(chǎn)生的效益。
前置倉同城零售模式的創(chuàng)新突破
通過連接實體店實現(xiàn)同城零售雖然能夠通過“店內(nèi)直播+社群運營”的形式實現(xiàn)促銷，但仍受困于不同公司、不同實體店的流程和決策機制，甚至受困于商場的收銀模式和開放程度。
前置倉的同城零售模式顯然要更為靈活，特別是第三方同城零售服務商的前置倉公司來說，能夠在電商平臺的規(guī)則下，有更多的品類、品牌和單品的選擇。
并根據(jù)前置倉和品牌商結(jié)合在外賣平臺、到家平臺以店或者品牌的形式展現(xiàn)給消費者，從而獲得銷售機會。
同時，在擁有了核心的商品和物流服務能力之后，第三方同城零售服務商的前置倉公司還能夠有自主建設以同城零售為主的電商平臺的機會。
那么，前置倉模式的同城零售無論是自營的還是第三方的，均有更大的品類和品牌選擇權(quán)，并且通過和B2C電商模式、實體店同城零售模式、C2M電商模式進行結(jié)合，就能夠非常容易地突破規(guī)?；鲩L困境。
需要做到的是：
一、足夠開放的訂單履約系統(tǒng)，能夠接入不同模式的訂單，通過前置倉完成同城配送履單；
屢單是前置倉模式的核心環(huán)節(jié)之一，分為兩個部分：揀貨和配送。
系統(tǒng)收到訂單之后下達到就近的前置倉，揀貨人員進行揀貨并交付給騎手配送到消費者手中。
在配送環(huán)節(jié)，根據(jù)自身情況不同，分為自營配送隊伍和對第三方外包兩種模式。
目前每日優(yōu)鮮、樸樸超市等純線上企業(yè)以自營為主，外包為輔，而沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商前置倉則更多借助京東到家等第三方配送團隊。
前置倉的商業(yè)模式能否跑通，核心在于其商品毛利額能否覆蓋屢單成本。
目前同城零售的平均屢單成本大概在十元左右。如果按照20%的毛利率計算，如果客單價超過50元，前置倉的毛利額即可覆蓋屢單成本。
當然，物流配送講究規(guī)模效應，屢單成本還跟訂單密度、客單價等有關聯(lián)。
以盒馬鮮生為例，盒馬某門店線上訂單日均4000單，每單屢單成本9-10元，當日均訂單達到8000單左右，成本可降至7元左右。
而餓了么、美團等外賣平臺屢單平均每單8元左右。
對比分析餐飲外賣與前置倉的屢單成本，由于屢單成本與客單價密切相關，在提升客單價的潛力要高于餐飲外賣，未來前置倉的屢單成本可進一步降低。
二、更為精準的用戶行為和訂單數(shù)據(jù)，進行商品信息和促銷信息的精準推送，與實體店庫存、前置倉庫存、電商庫存形成共享和聯(lián)動，實現(xiàn)多倉配送并提升周轉(zhuǎn)率。
前置倉選品取決于兩個因素：一是自身定位；二是所掌握的供應鏈資源。
每日優(yōu)鮮的選品原則是以生鮮為主的1000支精選單品，最初完全瞄準消費者的一日三餐，現(xiàn)在逐漸增加了部分百貨品類；
樸樸超市主打全品類概念，上線了包含生鮮、糧油、調(diào)味、熟食、面點、烘焙、休閑零售、日用清潔、護理美妝、進口商品、母嬰寵物等在內(nèi)的3000多個SKU；
沃爾瑪前置倉主要借助沃爾瑪山姆會員店的商品資源，經(jīng)營1000支左右的SKU，大部分為生鮮品類。
三、對實體店內(nèi)進行倉庫改造，以及形成更為密集和合理的前置倉布局。
前置倉的商業(yè)邏輯不難理解——根據(jù)消費者分布，選擇3公里之內(nèi)的物業(yè)作為倉庫；
根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品由從總倉配送至前置倉；
組建一支騎手隊伍負責將消費者預定的商品從前置倉配送到指定位置。
前置倉的后臺是一個信息平臺，借助相應的算法來指導站點進行選址、選品、以及規(guī)劃騎手的路由。
前置倉的選址位于靠近小區(qū)、用戶數(shù)比較集中的區(qū)域，不同的企業(yè)在選址模型上有所不同。
比如每日優(yōu)鮮前置倉輻射的最大半徑是三公里，在這個范圍內(nèi)選擇100-150平方米的非鋪面網(wǎng)點；
永輝生活前置倉輻射半徑也是三公里，但它的倉儲面積比較大，在300-600平方米之間；
樸樸超市將輻射區(qū)域按照經(jīng)緯度劃分為網(wǎng)格狀，每格長度約為3公里，在網(wǎng)格交叉點選址，倉儲面積為400-500平方米。
前置倉相當于一個不對外營業(yè)的實體店，它在選取物的業(yè)條件上比實體店鋪要寬松一些，其租金要比同等面積商鋪的租金低。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在一次演講中表示，每日優(yōu)鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。
不過，有零售業(yè)門店開發(fā)人員表示，在一些城市中心的位置，倉庫租金與商鋪租金差異并沒有如此之大。
此外，由于前置倉不需要寬敞的通道來創(chuàng)造良好的購物體驗，這使得它的陳列效率高于傳統(tǒng)門店。
徐正曾表示，每日優(yōu)鮮100-150平方米的倉儲，所能容納的商品數(shù)量相當于300-500平方米的實體店鋪。
四、同城零售能夠?qū)崿F(xiàn)更精準的數(shù)據(jù)化運營和營銷。
數(shù)據(jù)是前置倉最核心的部分，也是其指導網(wǎng)點布局、科學選品、訂單分配、規(guī)劃路由、精準營銷以及優(yōu)化整個配送效率的關鍵所在。
目前而言，多數(shù)前置倉模式的同城零售企業(yè)或第三方服務商，基本都能夠快速獲取相應的多種數(shù)據(jù)并不斷進行優(yōu)化，其數(shù)據(jù)模型顯然優(yōu)于傳統(tǒng)的B2C電商模型，并能夠與C2M電商模型高度匹配。
如果是第三方同城零售服務商，開放的訂單系統(tǒng)能夠讓其數(shù)據(jù)維度更為多樣化，實現(xiàn)更精準的數(shù)據(jù)化運營和營銷。
顯然，接下來的同城零售將以實體店+前置倉+同城配送為核心，從后端服務反向推動前端零售的消費習慣的形成，并以更為即時和高效的履單模式實現(xiàn)高速發(fā)展，突破規(guī)?；鲩L的困境。
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