火鍋外賣，成了2021“第一把火”。
餓了么最近發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，大年初一以來，餓了么上的火鍋外賣訂單同比去年增長2倍，濟南、天津等地同比增長3倍以上。看起來是“就地過年”帶動了火鍋外賣消費，其實預(yù)見火鍋外賣“起風(fēng)”的巨頭早就開始布局：2020上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)收入同比增長123.7%，嘗到甜頭后海底撈又在下半年開出了第一家“海底撈外送食材自提站”門店。前后腳功夫，盒馬也對外宣布對火鍋外賣“投入無上限”，并把“火鍋到家”標簽升權(quán)至盒馬App的一級類目。
火鍋外賣，到底撩撥了巨頭哪根神經(jīng)？這會演變成下一個創(chuàng)業(yè)窗口嗎？
火鍋外賣：只有白馬，沒有黑馬
平心而論火鍋外賣算不上什么新物種。
早在10年前，就有創(chuàng)業(yè)者瞄準了這個商機。但大浪淘沙后，僅存的幾個品牌也是不溫不火，甚至在眼下這波巨頭“火鍋殺”中集體失聲，放棄了刷存在感的基本操作。
相比之下倒是有小微企業(yè)、個體商戶躍躍欲試，試圖搭上火鍋外賣的順風(fēng)車。表面上看，這種創(chuàng)業(yè)邏輯很順暢：火鍋標準化程度高，從蘸料、底料到食材，全都可以通過外部采購來實現(xiàn)，不依賴廚師個人水平。
雖然要面對來自海底撈、呷哺呷哺、小龍坎等頭部品牌的競爭壓力，但行業(yè)Top5的市場份額目前還不到10%。且市場規(guī)模還保持在兩位數(shù)的增速，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，近年來我國火鍋行業(yè)市場規(guī)模逐年增長，年均復(fù)合增速達11.34%。做好了，可以杠桿復(fù)制。做不好，也能穩(wěn)健經(jīng)營守住底線，完全有機會做到“小富即安”級別。種種優(yōu)勢加上火鍋外賣門店占地面積小、人員、房租成本低的特點，似乎是值得一試的商業(yè)模式。
不過現(xiàn)實很殘酷，火鍋外賣和火鍋，壓根就不是同一門生意。
一方面，火鍋外賣的定價處于微妙的平衡當中。
與實體店不同，消費者完全可以在外賣App上進行比價，這對于單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者來說是非常不利的：向上，有火鍋實體店的價格作為制約。向下，社區(qū)買菜App可以起到廉價替代作用，像叮咚買菜等應(yīng)用已經(jīng)開始發(fā)力火鍋外賣，提供洗、切、拼一站式食材處理。
至此海底撈、呷哺、盒馬與社區(qū)買菜App直接將火鍋外賣市場劃出了界線，創(chuàng)業(yè)者即使躲得過火鍋巨頭，也躲不過無孔不入的社區(qū)買菜應(yīng)用，完全沒有溢價空間。知乎用戶@外賣玩家 的一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2018年上海餓了么平臺有341家店做火鍋外賣，但半年后就有超半數(shù)店面倒閉撤店，可見一斑。
另一方面，火鍋外賣變相犧牲了火鍋很重要的兩塊利潤來源：復(fù)購和酒水。
為什么說一頓火鍋胖三斤？
“服務(wù)員，再加兩盤肥羊，一份蝦滑！”
火鍋附帶的社交屬性附帶“吃著吃著就吃嗨了”的成癮性，邊吃邊聊的同時鍋里總得涮點東西。加著加著，客單價就上去了。像海底撈就深諳此道，干脆連“套餐”這個選項都取消掉，就是在一定程度上增加觸發(fā)復(fù)購的可能性。
而火鍋外賣完全沒有可比性。試想，如果叫來火鍋外賣發(fā)現(xiàn)不夠吃會怎樣？大概率是樓下超市解決。這一點在海底撈外賣業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)的客單價差距里有所體現(xiàn)：財報顯示，2020上半年海底撈外賣業(yè)務(wù)人均消費為112.8元，這個數(shù)據(jù)在2019同期僅為104.4元。至于到店業(yè)務(wù)，打開大眾點評在任意城市搜索“海底撈”，就會發(fā)現(xiàn)人均消費多半在150元左右。
酒水方面也是同樣道理，一般叫火鍋外賣的用戶都會自備酒水，除非火鍋店將酒水做到商超價，或者提供的酒水有一定差異化。比如海底撈的精釀啤酒，呷哺的茶米茶。否則這一部分銷售利潤必將被分流，“營收降級”非常明顯。
綜上，火鍋外賣破壞了傳統(tǒng)火鍋場景的盈利模型，把一門好生意變成了為上游打工的苦生意。
對于無資本續(xù)航、無經(jīng)營壁壘、無規(guī)模優(yōu)勢的“三無”創(chuàng)業(yè)團隊來說，火鍋外賣的熱鬧看看就好，千萬別蹚渾水。
得供應(yīng)鏈者得火鍋外賣
既然火鍋外賣費力不討好，那么巨頭的大舉入侵又該作何解釋？其實大可以把這種行為視為“曲線救國”。
巨頭是把火鍋外賣當成“生鮮+便利店”場景的錨，借此進一步輸出供應(yīng)鏈能力。 像海底40平方的“火鍋食材超市”SKU已經(jīng)過百，盒馬火鍋有上千種食材可供選擇。眾所周知，生鮮和便利店幾乎是“誰做誰死”的生意。能自負盈虧生存下來的企業(yè)屈指可數(shù)，比如永輝超市和便利蜂，都是依靠自建供應(yīng)鏈和精細化運營殺出血路。
同理，海底撈供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)都堪稱細分領(lǐng)域的獨角獸。比如做火鍋底料和調(diào)味品的頤海國際，提供食材加工和倉儲服務(wù)的蜀海集團，羊肉供應(yīng)商扎魯特旗海底撈等，就連海底撈外賣送的鍋都能通過統(tǒng)一定制降低成本。盒馬火鍋則背靠阿里巴巴，擁有國內(nèi)外生鮮直采基地和供應(yīng)鏈能力。
看似很“輕”的火鍋外賣，背后都有一整套供應(yīng)鏈在發(fā)揮作用。與其說火鍋外賣是新的餐飲風(fēng)口，不如說這是生鮮電商領(lǐng)域的戰(zhàn)火延續(xù)。誰能把供應(yīng)鏈優(yōu)勢放大到極致，誰才能在火鍋外賣的規(guī)模經(jīng)濟中笑到最后。
從樂觀的方面看，火鍋外賣為生鮮零售提供了一種新的定價思路思路。傳統(tǒng)模式下，生鮮銷售都是“按斤稱”，盈利空間有限。但火鍋外賣提供的“拼盤式”服務(wù)，增加了一個提供解決方案的溢價可能性。一個最直觀的例子就是水果店和水果撈，后者通過簡單的資源整合就能取得比前者高出很多的收益?；诖耍芏嗌鐓^(qū)買菜App也在轉(zhuǎn)向，用類似思維推出快手菜譜、一人食等分類標簽。
另一個趨勢在于，火鍋涉及的食材種類繁多，現(xiàn)在年輕人工作節(jié)奏快下廚房頻次低，自己去超市采購多余的食材只能在冰箱里壞掉。比起浪費，他們寧可用這部分預(yù)算換取“吃多少買多少”的心安理得?；疱佂赓u解決了食材多樣性與“適量”問題，迎合用戶消費心理的同時改善了企業(yè)生存空間，算是一次雙贏的商業(yè)微創(chuàng)新。有趣的是，傳統(tǒng)生鮮、零售渠道完全沒有針對這個年輕用戶痛點做出行動，卻讓海底撈、盒馬、社區(qū)買菜應(yīng)用等“后浪”找到了捷徑。
羊毛出在豬身上
放在幾年前，人們幾乎不敢想象火鍋外賣的興起。因為在不少人看來，這幾乎等同于收智商稅。底料、蘸料、主要食材在社區(qū)超市都可以買到，所謂的火鍋外賣，無非是把這些必備品做做資源整合外加跑腿業(yè)務(wù)。
火鍋是家庭料理的“勞動力”下限，插上電磁爐對食材進行簡單的清洗即可開吃。步驟如此簡單，完全沒有必要支付額外的費用叫火鍋外賣。但恰恰是簡單的清洗、餐具清潔這樣的小痛點，成就了懶人經(jīng)濟時代的火鍋外賣。
不過，“發(fā)現(xiàn)痛點”到“做成生意”之間還有一段路要走，而這段路走起來并不容易。正因為如此，很多有能力去解決痛點的商超和火鍋店，卻沒有意愿為“懶癌”用戶提供火鍋外賣。但供應(yīng)鏈型企業(yè)卻有成本低廉、“人無我有”、“人有我精”三大優(yōu)勢，隨著規(guī)模優(yōu)勢讓邊際成本不斷降低，這類企業(yè)能夠在火鍋外賣平價化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)盈利。
話說到這里，巨頭爭做火鍋外賣的終極答案也該揭曉了，那就是逐漸顛覆現(xiàn)有渠道、快消品的銷售格局。事實上，海底撈、盒馬們能在火鍋外賣這件事上創(chuàng)造出從線上到線下的全新消費決策鏈，也就意味著他們可以在新的鏈條上“夾帶私貨”。所以最應(yīng)該警惕火鍋外賣趨勢的，是原本依托于線下渠道優(yōu)勢建起護城河的快消品牌。
每一次基于用戶痛點的創(chuàng)新都會產(chǎn)生新的市場空間。說兩個有代表性的數(shù)據(jù)：盒馬的上海零售會員店，自有品牌商品占比超40%。海底撈2019全年依托于700家門店，賣出了價值4.32億元的精釀啤酒，這個數(shù)據(jù)放在精釀啤酒賽道已經(jīng)相當可觀。
所以說巨頭做火鍋外賣的邏輯類似電影院的“爆米花經(jīng)濟”，將電影票作為基本盤通過爆米花等自營產(chǎn)品創(chuàng)造超額收益。就像現(xiàn)在傳統(tǒng)商超里已隨處可見的海底撈、呷哺的調(diào)料和底料一樣，隨著火鍋外賣模式跑起來后，“盒馬制造”、“海底撈制造”們能繼續(xù)擴大品牌影響力，在更多品類里和那些靠舊有渠道紅利“躺贏”的快銷品牌掰一掰手腕。
這哪里是在做火鍋外賣，明擺著一道“殺豬菜”。
文章來源：公眾號闌汐(ID:techread)授權(quán)發(fā)布
作者丨顧見
監(jiān)制丨闌夕
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