2021年3月17日，在拼多多發(fā)布2020年第四季度及全年財報的時候，41歲的黃崢在股東信中宣布不再擔任拼多多董事長。
一石激起千層浪，還沒等資本市場消化“拼多多年活躍買家數(shù)超越阿里巴巴”的利好，創(chuàng)始人辭職的消息就迅速讓股價由漲轉跌。截至美股收盤，拼多多股價跌7.1%。市場用真金白銀，表達了對拼多多未來的疑慮。
根據(jù)黃崢的股東信，在不再擔任董事長和拼多多管理職位后，黃崢1:10的超級投票權也將失效，名下股份的投票權將委托拼多多董事會以投票的方式來進行決策。黃崢還承諾，個人名下的股票在未來3年內繼續(xù)鎖定，不出售。
至于辭任后的去向，黃崢表示“想去做一些食品科學和生命科學領域的研究”，比如，通過對農產品種植過程的方法的控制，探索對馬鈴薯、番薯、西紅柿等潛在的有害重金屬含量進行可靠有效控制，同時對其可能有的、有益的微量元素進行可控的標準化提升等等。
在黃崢看來，行業(yè)競爭的日益激烈甚至異化，其實是傳統(tǒng)的以規(guī)模和效率為主導的競爭有其不可避免的問題。要改變就必須在更底層、根本的問題上采取行動，要在核心科技和其基礎理論上尋找答案。而他希望自己能跳脫出來，“去摸一摸10年后路上的石頭”。
事了拂衣去、深藏功與名。黃崢追隨理想而去，只給外界留下一連串的猜疑，以及那個所有企業(yè)都會面臨的交接問題。
創(chuàng)始人退出，公司會怎樣？
如何讓一手創(chuàng)辦的公司在自己抽身撤退后依然健康發(fā)展，是企業(yè)家們共同的難題，而人始終是解局的核心。
傳承之所以難，是因為它本質上違背人性：創(chuàng)始人憑借個人特質將企業(yè)做大做強，但其職業(yè)生涯后期最重要的事，卻是將個人影響盡力從一手創(chuàng)辦的企業(yè)中撇除。
盡管黃崢一直強調拼多多不應該有過多的個人色彩，但外界早已將拼多多的種種動作與創(chuàng)始人緊密關聯(lián)。而在國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)始人的烙印尤為突出：他們不僅在內部擁有絕對權威，而且個人氣質已經與企業(yè)文化融為一體。
阿里重運營、騰訊重產品、百度重技術，這是過去BAT時代業(yè)界對三巨頭的公認評價，BAT之所以形成如上風格，除了有主營業(yè)務的需求，與創(chuàng)始人的個性也息息相關。比如馬化騰本人就是一個重視細節(jié)和體驗的產品經理——騰訊內部至今流傳著馬化騰親自為員工挑椅子的故事；李彥宏作為超鏈分析技術的發(fā)明者，創(chuàng)立百度的同時，也促成了百度工程師文化。
沒有人可以被完美復刻，創(chuàng)始人的接班者必然與創(chuàng)始人在個性、思維方式、好惡等方面存在差異。不過，如果把觀察的范圍擴大會發(fā)現(xiàn)，看上去暫時無解的傳承問題，也許可以從科技產業(yè)的前輩們身上尋求啟發(fā)。
千億美金的教訓
失敗的傳承會為企業(yè)帶來滅頂之災，雅虎的沒落足以說明這點?；仡欉@場災難般的企業(yè)交班史，錯位的領軍者是導致雅虎衰落的根源。
年少有為的楊致遠和費羅在創(chuàng)辦雅虎并大獲成功后的第二年，便決定招聘一名伙伴管理執(zhí)行日常業(yè)務，以便自己埋頭科研。
1995年，雅虎第一任CEO蒂姆·庫格爾(Tim Koogle)加入公司，他是一名典型的職業(yè)經理人。在摩托羅拉完成積累后，庫格爾曾擔任了兩年InterMec（發(fā)明條形碼的公司）的總裁。商業(yè)周刊封面曾評價庫格爾是雅虎“理性成熟的代表”。
庫格爾的主要貢獻是開創(chuàng)了雅虎的免費商業(yè)模式——免費提供服務然后以廣告作為公司的創(chuàng)收來源。但他投資激進且運氣不好，趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時代，加上公司業(yè)績不佳，股價下跌了近90%，2001年5月庫格爾辭去執(zhí)掌了5年之久的雅虎公司CEO一職。
幫助雅虎度過難關的是第二任CEO特里·塞繆爾，但也是他將雅虎引向了戰(zhàn)略失焦的深淵。
塞繆爾此前是華納兄弟電影公司的CEO，雖然塞梅爾因為削減沒有意義的企業(yè)項目、優(yōu)化企業(yè)組織而獲得信任，還實現(xiàn)雅虎業(yè)務的多樣化，通過溢價服務和分類廣告減少了雅虎對顯示廣告的依賴性。但不可否認，這不僅使得雅虎的定位進一步模糊，更導致了雅虎極客文化的缺失，讓雅虎喪失了對技術的關注，直接導致雅虎錯失了搜索和社交網(wǎng)絡的兩次機會。
在塞繆爾任期的最后階段，雅虎的盈利增長已經達不到華爾街預期，雖然依靠拋售谷歌股票創(chuàng)造了虛高的盈利，但事情已經變得糟糕起來。
到了2007年，楊致遠應公司董事會請求不得不重新出山親自上陣，然而雅虎已經不是當初的雅虎。楊致遠拒絕微軟收購保住了公司，但也因此得罪了本可以大發(fā)橫財?shù)墓蓶|，當他辭去CEO職位時，華爾街無人抱憾。
事實上，美國科技公司創(chuàng)始團隊引入職業(yè)經理人是常見選擇，蘋果創(chuàng)始人喬布斯早在1983年就挖來百事可樂總裁斯卡利任CEO、谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在公司只有200名員工的時候就找來了埃里克·施密特任CEO。這與公司創(chuàng)始人的背景相關：在美國互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人大多是技術奇才，而CEO則是商界精英。
但雅虎的落寞暴露了這一模式存在的問題：在美國，幾乎所有公司發(fā)展到后期，創(chuàng)始人及其家族的股權大多所剩無幾，大部分股權散落在“民間”，要管理這樣的公司，董事會聘請職業(yè)經理人和各種管理人員便是常事，而董事會里除了大的投資基金和銀行的代表，剩下的就是獨立董事，也就是說，大多數(shù)核心人員的首要任務是保證投資者的利益，而非公司真正的長遠發(fā)展。
CEO與創(chuàng)始人對技術核心的不同理念、不同執(zhí)著程度，決定著企業(yè)交班的結局是否能夠如意，雅虎正好是一個反例。
尋找合適的接棒人
如何尋找合適的接棒者？來自微軟、谷歌和蘋果的故事或許能夠提供一些啟發(fā)。
創(chuàng)立微軟的第十四年，不到四十歲的蓋茨提出了微軟高管退休時間表，他決定讓創(chuàng)始團隊成員史蒂夫·鮑爾默接任CEO一職。蓋茨與鮑爾默相識于大學期間，1980年，微軟創(chuàng)辦6年后，鮑爾默應蓋茨之邀加入微軟。
2000年1月，擁有著交易、財務和產品營銷背景的商人鮑爾默，取代了軟件和技術天才蓋茨，成為微軟新任首席執(zhí)行官。在鮑爾默被任命為比爾·蓋茨繼任者一周后，微軟的股價曾沖到史無前例的58美元。
然而，掌舵微軟的14年間，沒有任何技術背景的鮑爾默犯了太多錯誤，微軟不斷被谷歌、蘋果、Facebook在各個領域超越，從消費電子產業(yè)的創(chuàng)新者演變成為碌碌無為者。
微軟另一位創(chuàng)始人保羅·艾倫曾回憶到，對于鮑爾默出任公司CEO感到十分震驚，因為“他的才華主要來自于商業(yè)層面，而不是技術層面。也就是說，鮑爾默不是‘產品大師’。”
喬布斯也曾經在自傳中公開談論鮑爾默在微軟的問題上所扮演的角色——“做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。”
以上種種，使得外界將“微軟失落的十年”都歸咎于鮑爾默。
2013年，鮑爾默時代在一片“吐槽”中落幕，微軟CEO選擇委員會耗時五個月物色新任CEO——起初考慮選聘公司外部人士，最終，薩提亞·納德拉這位已在微軟任職22年之久的老員工在2014年初成為了微軟第三任CEO。
與鮑爾默不同，納德拉工程師出身，與蓋茨同屬邁爾斯-布里格斯性格分類測試中的NT類型性格。這個旨在測量人的感知能力與決策能力的測試顯示，NT類型表明，蓋茨和納德拉二人都是非常理性的求知者。
據(jù)介紹，董事會任命他為CEO的原因之一在于，“作為微軟員工，他同時具備外部人士的優(yōu)秀品質”。納德拉與公司外部人士，從競爭對手到風險投資，都有聯(lián)系。在一家被視為保守封閉的公司里，能做到這點非常難得。
納德拉成功帶領微軟積極轉型，僅三年時間便使微軟市值翻番。「深響」曾在《“刷新”一下，獲得萬億市值》一文中總結過納德拉的方法：對內刷新文化，對外刷新合作，整體刷新戰(zhàn)略。納德拉致力于“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，而不是另起爐灶建立一個與之前完全不同的微軟，這對于許多野心勃勃的改革者來說格外難得。
相比微軟，谷歌的經歷則順暢許多。
谷歌很早開始就是以“三駕馬車”的形式在運作。拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）這兩個技術大佬出身的創(chuàng)始人，很早就在投資人的建議下找了職業(yè)經理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）幫忙。
施密特任上相當有建樹，可以說是他一手搭建了谷歌的團隊和企業(yè)架構，為谷歌成功的商業(yè)模式立下了汗馬功勞?！度A爾街日報》曾評論，是施密特在一片混亂中創(chuàng)造了谷歌的架構和紀律。
2015年，兩個創(chuàng)始人選擇重組谷歌，將創(chuàng)新業(yè)務拆分出來，與原有的核心業(yè)務一同，組建了Alphabet；并將作為子公司的谷歌交到了桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）手里，打造了谷歌新的“三駕馬車”：作為谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作為Alphabet總裁的布林，以及作為Google CEO的皮查伊。
皮查伊是一個產品派管理者，不過相對于兩個創(chuàng)始人，他有更多元的從業(yè)經驗。在2004年加入谷歌之前，皮查伊在麥肯錫工作。加入谷歌后，他歷任Chrome、Android團隊管理者，并于2015年成為包括Google.com、YouTube等業(yè)務在內的核心創(chuàng)收子公司Google的CEO。
皮查伊治下，谷歌業(yè)績保持了不錯的成績，他的個人回報也因此水漲船高。難能可貴的是：繼任者皮查伊延續(xù)了創(chuàng)始人對產品本身的關注，而不是只關注華爾街的情緒，這讓谷歌維持了其在市場中的核心競爭力。
由企業(yè)內部鍛煉成長的納德拉與皮查伊指向同一個結論：優(yōu)秀的企業(yè)接班人，首先必須真正了解公司的主營業(yè)務，最為重要的是，他們需要擁有傳承企業(yè)核心文化的精神，而不是只會關注財務數(shù)據(jù)。
谷歌和微軟的創(chuàng)始人在交棒后，依然在一定程度上保持了對公司業(yè)務的參與。但對于已經失去創(chuàng)始人的公司而言，在堅持創(chuàng)始人精神內核與尋找新的道路之間如何抉擇，考驗著繼任者的智慧，比如蘋果。
2011年，喬布斯健康狀況惡化，時任首席運營官蒂姆·庫克出人意料地成為了喬布斯的接班人。這個選擇之所以出人意料，很大程度上是因為庫克與喬布斯在性格上截然不同，甚至可以說是極與極的對立。
喬布斯是典型的創(chuàng)始人性格，擅長抓大方向，也擅長通過極強的個人魅力凝聚團隊，而庫克卻是一個曾經在IBM任職長達12年之久、性格沉穩(wěn)，擅長打理企業(yè)運營事項的典型“職業(yè)經理人”。
今天看，庫克接班基本上是必然：在蘋果這樣一家以專家型崗位為主的企業(yè)中，庫克擔任的首席運營官一職是為數(shù)不多、不受工種限制、具有很強的跨部門、跨業(yè)務線大局觀的位置。
而且當時的蘋果也不需要第二個“喬布斯”：在庫克接班早期就有各種傳言，表示喬布斯本人當時已經制定好了蘋果接下來4年的產品規(guī)劃；而庫克擅長的事情，一直是喬布斯所不擅長的管理庫存、供應鏈，理順幾個設計天才想要實現(xiàn)的偉大構想背后現(xiàn)實的落地問題。
庫克確實做到了喬布斯期望他做的事情，和他所擅長的事情。上任之后，他修補了蘋果內部在運營及管理上的缺陷，將蘋果打造成了一個從二級市場來看更好的投資標的，帶著蘋果股價一路高漲，成了美股第一個破萬億市值的公司。
與此同時，庫克也在逐步完善蘋果軟硬一體的巨大生態(tài)圈，其在服務上的加碼已經轉變?yōu)闋I收和利潤回報，撐起蘋果新的增長曲線。換句話講，蘋果已經真正進入“庫克時代”的敘事。
企業(yè)家的星辰大海
交棒順利與否，故事總要繼續(xù)，無論是公司的故事，還是創(chuàng)始人自己的故事。黃崢不是第一個想要轉型投入科研的企業(yè)家，在他之前，盛大創(chuàng)始人陳天橋已經給了前例。
1999年，陳天橋創(chuàng)建盛大游戲公司；2004年，陳天橋帶領公司登陸納斯達克，不久后成為中國最年輕的首富。巔峰之時，轉折也在發(fā)生。2010年，陳天橋和家人定居新加坡。此后幾年，陳天橋開啟了人生的新篇章，盛大帝國接連出售了盛大游戲、盛大文學等資產，轉型成為全球投資機構，逐漸淡出互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場。
“就算做一輩子的首富又如何？我30歲就體驗過所謂的首富，人生為什么要重復之前的事情？”在陳天橋看來，他的人生有更重要的事情需要投入：腦科學。在美國、在中國，陳天橋相繼為腦科學研究投入巨資，試圖以科學證“無我”。
錢是手段，不是目的。擁有巨額財富的企業(yè)家顯然更能體會這一點。同樣的，對于至今仍然懷有科研夢的黃崢而言，新的故事正在展開，他在股東信中寫道，“成不了科學家，但也許有機會成為未來（偉大）的科學家的助理，那也是一件很幸福的事兒”。
作者：蕭拙
文章來源：深響（ID：deep-echo），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/E3ZEAvFJc5UoESmldTtlTg
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