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數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的書(shū)籍，國(guó)外的、國(guó)內(nèi)的，數(shù)不勝數(shù)。本人讀書(shū)不多，恰好看到《認(rèn)識(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》。作者的諸多觀點(diǎn)，與本人所想的不謀而合。作者西貝爾（Tomas M.Siebel），1993年，成立了西貝爾系統(tǒng)公司并擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。Siebel公司開(kāi)發(fā)的Salesforce軟件在CRM領(lǐng)域絕對(duì)是領(lǐng)頭羊，而且是SaaS（軟件即服務(wù)）的先鋒。2009年，Siebel被Oracle收購(gòu)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化核心業(yè)務(wù)才是真正的轉(zhuǎn)型，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)對(duì)核心流程和能力進(jìn)行徹底的改革，即必須摒棄某些職能或部門，以完全不同的方式更快更好更高效地完成同樣的工作，或者是干脆推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是用換湯不換藥的做法自欺欺人。

作者將過(guò)去信息技術(shù)的應(yīng)用都納入了數(shù)字化的范疇。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，經(jīng)歷了兩次浪潮。
第一次浪潮：數(shù)字化。即，個(gè)人電腦、各種桌面應(yīng)用。數(shù)字化使得人們的工作變得更簡(jiǎn)單、更準(zhǔn)確、自動(dòng)化程度更高。第二次浪潮：互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)一經(jīng)誕生就對(duì)商業(yè)、政府、教育等人類生活的各個(gè)方面帶來(lái)了破壞性創(chuàng)新。當(dāng)下，信息化與數(shù)字化區(qū)別之爭(zhēng)，信息化和數(shù)字化先后之爭(zhēng)，在許多企業(yè)內(nèi)部依然是熱衷的討論話題。之所以有這樣的爭(zhēng)議，過(guò)去的信息化技術(shù)對(duì)于不同行業(yè)的作用差異巨大。正如作者所講：
“大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)首先實(shí)現(xiàn)的是非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)部門（即管理部門）的數(shù)字化，這些部門的生產(chǎn)收益相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較低。 一些高度依賴信息系統(tǒng)的行業(yè)，如金融行業(yè)，很早就開(kāi)始推行核心業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化，這是因?yàn)閿?shù)字化帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常明顯。”作者指出，數(shù)字化（我們通常所指的信息化）和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的區(qū)別不是技術(shù)升級(jí)，而是是否深入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。為了說(shuō)明核心與輔助的區(qū)別。作者舉了老虎伍茲的例子，他的核心業(yè)務(wù)是打高爾夫球，廣告營(yíng)銷活動(dòng)是他的輔助業(yè)務(wù)。盡管后者所帶來(lái)的收入可能超過(guò)前者，但如果沒(méi)有打高爾夫的核心能力，更不談不上輔助業(yè)務(wù)。本人之前發(fā)表了《企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略方向：打造價(jià)值創(chuàng)造“自動(dòng)化流水線”》，文章標(biāo)題直接表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。據(jù)了解，一部分企業(yè)高層已經(jīng)有類似的認(rèn)識(shí)。在跟某企業(yè)董事長(zhǎng)交流時(shí)，他指出，他所掌管的企業(yè)數(shù)字化首先從業(yè)務(wù)流數(shù)字化開(kāi)始，其次才是管理數(shù)字化。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化開(kāi)展業(yè)務(wù)場(chǎng)景數(shù)字化。根據(jù)本人的觀察，當(dāng)前并沒(méi)有圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)首先開(kāi)展數(shù)字化的企業(yè)比比皆是。有的企業(yè)追求“大而全”，如《聊聊國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略誤區(qū)》所描述的；有的企業(yè)挑容易的先上，例如圍繞財(cái)務(wù)上ERP（企業(yè)資源管理）等等。

“一把手工程”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一方面無(wú)處不在，它涉及組織機(jī)構(gòu)的所有環(huán)節(jié)；另一方面又直擊企業(yè)業(yè)務(wù)核心，即企業(yè)與眾不同的能力和資產(chǎn)。

出于這些原因，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要想取得成功就必須由公司首席執(zhí)行官自上而下地推動(dòng)，取得整個(gè)企業(yè)管理高層和各業(yè)務(wù)部門主管的權(quán)力支持和配合。

由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型直擊企業(yè)核心能力，這種變革必須深入到組織機(jī)構(gòu)的每一個(gè)毛孔，不能只靠信息技術(shù)部門、營(yíng)銷部門或其他業(yè)務(wù)部門來(lái)推動(dòng)和完成。

“一把手工程”，已經(jīng)被廣為認(rèn)同。至少對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，在國(guó)家“高壓”政策之下，幾乎沒(méi)有企業(yè)管理層敢說(shuō)怠慢。但并非所有企業(yè)都深刻理解其中的必要性。但是，“一把手工程”也被說(shuō)濫了。只有理解企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正的內(nèi)涵，才能意識(shí)到這一理念的必要性。

CEO行動(dòng)指南

1．組織高管團(tuán)隊(duì)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動(dòng)力

2．任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預(yù)算

3．穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)

4．制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)

5．?dāng)M定數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動(dòng)路線圖，與利益相關(guān)方溝通

6．慎重選擇合作伙伴

7．關(guān)注經(jīng)濟(jì)收益

8．培養(yǎng)具有轉(zhuǎn)型意義的創(chuàng)新文化

9．對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行再培訓(xùn)

10．對(duì)員工持續(xù)進(jìn)行再培訓(xùn)，鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)作者在書(shū)的最后一章以“管理者行動(dòng)方案”為題，列出了CEO在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的行動(dòng)指南，也被稱之為行動(dòng)原則、成功要素。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)一項(xiàng)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行動(dòng)，很難列出“非黑即白”的行為準(zhǔn)則。上面所列的各條行為指南，彼此之間甚至存在相互矛盾的之處。因此，還需要辯證地理解和運(yùn)用。下面，列舉若干挑原則以及關(guān)鍵觀點(diǎn)，供朋友們參考。

1．組織高管團(tuán)隊(duì)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動(dòng)力“企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)必須整合資金、資源和關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面推動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，高管團(tuán)隊(duì)必須做出承諾，確保公司上下形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。”“管理者不能只盯著公司下個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)有沒(méi)有改善，還要思考更遠(yuǎn)的未來(lái)，思考如何讓企業(yè)更好的適應(yīng)未來(lái)變化。”企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)升級(jí)，更不是上個(gè)信息化系統(tǒng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要?jiǎng)拥氖瞧髽I(yè)的核心業(yè)務(wù)。

華為20年前從IBM引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程）一直被業(yè)界津津樂(lè)道。盡管不是數(shù)字化變革，而是流程變革，但是動(dòng)的是華為核心業(yè)務(wù)，也是華為的“命根子”。無(wú)論是數(shù)字化，還是流程，都是一種手段，而且都與人有關(guān)，因此二者的底層邏輯是相通的。因此，推薦有心的朋友花些時(shí)間研究華為的IPD變革管理，或者后來(lái)的IFS（集成財(cái)務(wù)變革）變革管理，一定有豐厚的回報(bào)。

2．任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預(yù)算“企業(yè)有必要任命專門的高管——首席數(shù)字官負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，為其賦予權(quán)限和預(yù)算以強(qiáng)化對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)的管理。”“最佳實(shí)踐做法是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心之類的部門，即優(yōu)勝中心（COE）。優(yōu)勝中心是一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，由軟件工程師、數(shù)據(jù)專家、產(chǎn)品專家和產(chǎn)品經(jīng)理組成，以協(xié)同工作的方式開(kāi)發(fā)部署人工智能和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。”據(jù)了解，許多企業(yè)都已經(jīng)任命了首席數(shù)字官（或者類似職責(zé)的分管高管），其中也有諸多企業(yè)由分管信息化的CIO兼任。不便對(duì)此多加評(píng)價(jià)，不過(guò)用華為的例子對(duì)比一下總是可以的。近15年來(lái)，華為內(nèi)部一直設(shè)立了變革指導(dǎo)委員，負(fù)責(zé)流程管理與IT變革、數(shù)字化變革決策。指導(dǎo)委員會(huì)主任由輪值CEO之一直接擔(dān)任。不僅如此，由于華為一直是全球最大的軟硬件集成系統(tǒng)（電信網(wǎng)絡(luò)）的制造商，三位研發(fā)背景的輪值CEO是絕對(duì)頂級(jí)的企業(yè)架構(gòu)師。COE（Center of Excellence）一詞在華為非常普遍，而且沒(méi)有中文翻譯，或許理解為業(yè)務(wù)能力中心更為貼切一些。華為在業(yè)務(wù)部門設(shè)立了龐大的CEO組織，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)優(yōu)化與能力提升、流程優(yōu)化、數(shù)字化能力建設(shè)等。

3．穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)“實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的方法是，首先描述使用案例，然后確認(rèn)經(jīng)濟(jì)收益，最后再關(guān)心技術(shù)問(wèn)題。”“很多組織機(jī)構(gòu)會(huì)在這個(gè)方面出問(wèn)題，項(xiàng)目深陷復(fù)雜的“數(shù)據(jù)湖”無(wú)法自拔，動(dòng)輒耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間和大量投資卻無(wú)甚收益。”“”通用電氣公司花費(fèi) 70多億美元雄心勃勃地開(kāi)發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型軟件平臺(tái)——通用電氣數(shù)字化部。結(jié)果項(xiàng)目失敗導(dǎo)致公司一落千丈，首席執(zhí)行官黯然下臺(tái)。”通用電氣失敗的案例非常著名，而且是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)界“第一個(gè)吃螃蟹的人”。國(guó)內(nèi)企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)通用電氣這樣的“大手筆”，但熱衷建數(shù)據(jù)湖的非常常見(jiàn)。我們一直推薦我們所服務(wù)的客戶，以“數(shù)據(jù)治理體系+數(shù)據(jù)平臺(tái)+應(yīng)用場(chǎng)景”三件套為典型方案。三者相輔相成，缺乏任何一環(huán)都無(wú)法達(dá)到目標(biāo)。

4．制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造和獲取。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)可行的方法是繪制企業(yè)所在行業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，分析這個(gè)價(jià)值鏈之前的每一個(gè)環(huán)節(jié)是怎樣的，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后這些環(huán)節(jié)將會(huì)出現(xiàn)怎樣的變化。”當(dāng)前似乎有個(gè)誤區(qū)，大家無(wú)不把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)作一個(gè)大工程，宏大到幾乎無(wú)法起步。作者的建議是從企業(yè)所在行業(yè)的價(jià)值鏈入手。企業(yè)架構(gòu)是以企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行建模，包括商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模型等。這一套分析方法延伸到產(chǎn)業(yè)鏈依然是行之有效的。

“有幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)可以衡量你所在的行業(yè)是否特別容易受到影響。第一個(gè)指標(biāo)是運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)成本是否過(guò)高？是否面對(duì)提高效率的壓力？如果存在這個(gè)問(wèn)題，那說(shuō)明可能出現(xiàn)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們能以較低的利潤(rùn)水平和更高的效率經(jīng)營(yíng)企業(yè)。第二個(gè)指標(biāo)是市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘。在你所在的行業(yè)，政策規(guī)定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那說(shuō)明新的公司有可能繞過(guò)這些壁壘對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀造成顛覆性破壞。”數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值與效果衡量，是當(dāng)前一大難題。尤其是國(guó)有企業(yè)，自己拿實(shí)實(shí)在在的KPI來(lái)主動(dòng)“革自己的命”，還是需要勇氣。

5．慎重選擇合作伙伴“在推動(dòng)人工智能（數(shù)字化）轉(zhuǎn)型方面，合作伙伴可以在戰(zhàn)略、技術(shù)、服務(wù)和變革管理四個(gè)方面為企業(yè)創(chuàng)造重大價(jià)值。”對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎是全新的思維。大部分企業(yè)選擇管理咨詢公司、高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。“轉(zhuǎn)型”和“變革”兩個(gè)詞都來(lái)源于英文“Transformation”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)依然是變革。華為過(guò)去二十年的變革管理經(jīng)驗(yàn)，這是絕大數(shù)企業(yè)所不具備的寶貴經(jīng)驗(yàn)，值得大家關(guān)注。但是，由于商業(yè)利益、企業(yè)文化等各方面原因，企業(yè)在選擇合作伙伴方面要交的學(xué)費(fèi)估計(jì)還很多。本人身在其中，不便多言，唯有踐行。

寫(xiě)在最后

《認(rèn)識(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書(shū)首先整出個(gè)“間斷平衡”理論，差點(diǎn)沒(méi)讓我繼續(xù)讀下去。中間關(guān)于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能與物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)內(nèi)容，仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，反正本人只是一帶而過(guò)。“數(shù)字化企業(yè)”一章介紹了法國(guó)能源公司、意大利國(guó)家電力公司等若干案例，看起來(lái)樸實(shí)無(wú)華，倒是不失為理性回歸。最后引用作者在書(shū)中的一句話：“毫不夸張地說(shuō)，你在市場(chǎng)上了解到的關(guān)于人工智能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的絕大多數(shù)觀點(diǎn)，不過(guò)是自詡為專家的噱頭，他們根本沒(méi)有多少實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)市場(chǎng)中的不同聲音，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)如何辨別良莠。”

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