探討每日優(yōu)鮮今日之困局，可以從外部和內(nèi)部找到原因。
從外部來看，一方面是國內(nèi)宏觀政策環(huán)境對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)，加上美國資本市場對中概股施加壓力，使得每日優(yōu)鮮在美國資本市場無法很好地獲得融資;
另一方面則是國內(nèi)生鮮零售競爭加劇，傳統(tǒng)商超、倉儲會員店、B2C生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、倉店一體、O2O到家平臺紛紛加大轉(zhuǎn)型升級力度和投入，競爭的提速讓每日優(yōu)鮮面對更多強大的競爭對手，在有限的資金難以參與競爭。
從內(nèi)部來看，每日優(yōu)鮮這幾年過于樂觀，導(dǎo)致在戰(zhàn)略布局、競爭策略和組織文化上出現(xiàn)失誤。
2019年每日優(yōu)鮮宣布與騰訊零售合作，升級戰(zhàn)略為(A+B)*N，對A(前置倉)補充廣度 B(智慧菜場)和深度N(零售云)。
而早在2017年6月，由于無人貨架/貨柜受到資本的青睞，每日優(yōu)鮮還招聘超過2000人的團(tuán)隊成立“便利購”大舉進(jìn)入該領(lǐng)域;今年(2022年)初在2021年第三季度虧損高達(dá)9.6億元的情況下，還收購了無人售貨機公司——在樓下。
在前置倉業(yè)務(wù)虧損如此嚴(yán)重(自2019年至2021年三季度76億元)且格局未定(仍有美團(tuán)買菜、叮咚買菜和樸樸超市三大競爭對手)的情況下，每日優(yōu)鮮不是集中精力專注經(jīng)營前置倉的主業(yè)，而是將有限的資金、團(tuán)隊和技術(shù)能力分散在 “前置倉、智慧菜場、無人零售和零售云” 四大業(yè)務(wù)板塊中，很難不出現(xiàn)經(jīng)營危機。
另外每日優(yōu)鮮由于業(yè)務(wù)分散且發(fā)展過快，一直未能在組織文化層面形成強有力的支撐。在實際經(jīng)營過程中曝露出來的問題無法很好地解決，組織從上至下已經(jīng)形成了“薅公司羊毛”的風(fēng)氣……
作為一家電商公司，每日優(yōu)鮮自認(rèn)為在技術(shù)方面是領(lǐng)先的，可是在面對刷單、虛報預(yù)算等嚴(yán)重問題，卻沒有通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，以系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等手段進(jìn)行有效地遏制，從而導(dǎo)致虧損加劇，使得四大業(yè)務(wù)均無法建立起真正的核心競爭力。
那么問題來了，每日優(yōu)鮮開創(chuàng)的前置倉模式，發(fā)展7年后被放棄，是否意味著前置倉模式無法持續(xù)？
接下來，「莊帥零售電商頻道」將通過生鮮零售的多業(yè)態(tài)各參數(shù)的比較，分析前置倉模式的能否被其它生鮮零售業(yè)態(tài)所取代。
生鮮零售的多業(yè)態(tài)格局
目前中國的生鮮零售分為線下和線上，不同的零售模式對應(yīng)不同的消費場景，其中線下主要業(yè)態(tài)包括菜市場、傳統(tǒng)超市、倉儲會員店、社區(qū)生鮮店和無人貨柜;線上業(yè)態(tài)有B2C生鮮電商、前置倉模式、O2O到家平臺、店倉一體模式和社區(qū)團(tuán)購模式。
生鮮零售的“十大業(yè)態(tài)”分別對應(yīng)不同的用戶群體在不同場景、不同消費頻次的消費需求。
線下模式的菜市場和傳統(tǒng)超市的目標(biāo)用戶群主要是中老年人，每天一次或每周一兩次滿足“全家購物”、“自由挑選”等購物體驗和生鮮品類及日用品類“一站式購齊”的需求;
倉儲會員店的目標(biāo)用戶群體一般屬于購物時間少或家庭成員多，通過每周或每月的一次性采購高性價比的大包裝產(chǎn)品滿足家庭生活所需;
社區(qū)生鮮店和無人貨柜滿足了社區(qū)用戶在每天的即時/即興購買少量生鮮商品的需求。
線上模式的B2C生鮮電商平臺的目標(biāo)用戶群主要是年輕人和部分中老年人，主要是每月一兩次購買部分不易損壞、保質(zhì)期較長，相對線下業(yè)態(tài)更有價格優(yōu)勢，以及能送貨上門的生鮮產(chǎn)品;
前置倉、O2O到家平臺和店倉一體這三類模式均是滿足年輕用戶群體在時效性和品質(zhì)上的需求;
社區(qū)團(tuán)購的目標(biāo)用戶群體為低線城市的中老年群體，通過生鮮品類主要滿足社交購物的需求。
從艾瑞咨詢的第三方數(shù)據(jù)來看，目前菜市場仍然在生鮮零售占比超過五成，是中國生鮮零售的第一大業(yè)態(tài);一二線城市由于消費者的生活方式更為多樣，生鮮零售的業(yè)態(tài)更豐富，且菜市場陸續(xù)被改造為超市或倉儲會員店，占比降至38.4%。
2020年中國網(wǎng)上零售總額為11.8萬億，線上滲透率達(dá) 27.9%，但是生鮮零售線上占比僅為14.6%。
生鮮電商經(jīng)過十幾年的發(fā)展，仍然占比低于平均水平，核心原因有三：
一是線上線下業(yè)態(tài)眾多，競爭分散且充分;
二是消費者在生鮮品類仍處于“動態(tài)消費習(xí)慣”階段，未能形成一兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行長期穩(wěn)定的消費習(xí)慣;
三是生鮮品類在倉儲、配送環(huán)節(jié)損耗過大導(dǎo)致成本過高，降低了毛利率。
當(dāng)然，隨著疫情的出現(xiàn)和防疫常態(tài)化，進(jìn)一步加速生鮮的線上滲透速度。
2020年初疫情發(fā)生期間，消費者使用生鮮電商APP的次數(shù)顯著上升，在防疫常態(tài)化期間，消費者使用生鮮電商APP的次數(shù)雖略有回落，但仍遠(yuǎn)高于疫情發(fā)生前;購買頻次也顯著高于疫情發(fā)生前。
由此可見，疫情培養(yǎng)了用戶使用生鮮電商平臺消費的習(xí)慣，進(jìn)一步加速了生鮮市場的線上滲透。
哪個業(yè)態(tài)可以替代前置倉？
從替代性的角度來分析，需要將消費需求以“多、快、好、省”四個方面對應(yīng)不同的業(yè)態(tài)的經(jīng)營特點進(jìn)行一一對應(yīng)拆解。
由于在交通、上門服務(wù)、購物便利性、價格優(yōu)勢等多個方面無法滿足“快和省”的需求，線下業(yè)態(tài)無法取代前置倉模式，但是線下業(yè)態(tài)的多樣化能夠在“好、多”方面滿足消費需求，所以仍然是主流業(yè)態(tài)。
而線上業(yè)態(tài)的O2O到家平臺和店倉一體的模式已經(jīng)加速與線下業(yè)態(tài)的融合，隨著線下實體店在線上運營能力的不斷增強，數(shù)字化管理水平的提升。已經(jīng)對B2C生鮮電商、前置倉和社區(qū)團(tuán)購均產(chǎn)生越來越大的競爭壓力。
從商品價格來看，前置倉處于中間位置;商品質(zhì)量僅次于店倉一體，優(yōu)于傳統(tǒng)生鮮電商、O2O平臺和社區(qū)團(tuán)購;SKU數(shù)量比社區(qū)團(tuán)購要多，但是與其它模式相比沒有優(yōu)勢;30分鐘左右的配送速度算是前置倉最大的優(yōu)勢，但是O2O平臺和店倉一體的一小時左右的配送速度也在消費者的可接受范圍。
而從覆蓋范圍和布局城市方面來看，前置倉模式除了比社區(qū)團(tuán)購優(yōu)勢大一些之外，相較其它三大模式來說，優(yōu)勢并不大。
也就是說，前置倉在“快和好”兩方面擁有了差異化的優(yōu)勢。
O2O平臺和店倉一體兩大業(yè)態(tài)將成為前置倉模式最大的競爭業(yè)態(tài)，但受限于服務(wù)線上和線下兩類用戶群體，兩套運營體系在平臺產(chǎn)生沖突時，實體店將優(yōu)先服務(wù)于線下用戶群體，導(dǎo)致線上平臺在商品品質(zhì)、配送效率和體驗上無法與前置倉競爭。
O2O平臺和店倉一體兩大業(yè)態(tài)的這個矛盾目前來看將長期存在，無法調(diào)和。
總的來說，傳統(tǒng)電商渠道依靠快遞送貨，時效性較差，主打計劃性需求，生鮮品類占比有限，SKU數(shù)量少，但庫存較深，且損耗較高，商品質(zhì)量不穩(wěn)定。
社區(qū)團(tuán)購模式采用團(tuán)長集單配送，一般為次日達(dá)，主要滿足計劃性和社交購物的需求，生鮮品類占比有限，SKU數(shù)量少、庫存中等，已構(gòu)建了全新的作業(yè)模式和履約體系，履約成本低，損耗較低，商品質(zhì)量一般。
前置倉模式依靠騎手送貨到家，30分鐘左右即時到達(dá)，時效性強，生鮮品類占比大，但SKU數(shù)量較少、庫存較淺，主打即時性需求，但損耗較高，商品質(zhì)量中等。
O2O平臺和店倉一體模式，依靠騎手送貨到家，一小時左右即時達(dá)，時效性強，生鮮品類占比大，主打即時性需求，損耗較低，商品質(zhì)量最好，但SKU數(shù)量少，且?guī)齑孀顪\。
結(jié)論：經(jīng)過六七年的發(fā)展，前置倉已被驗證成功，成為生鮮零售中不可替代的業(yè)態(tài)之一，只不過受限于經(jīng)營面積小、貨架及SKU數(shù)量少、庫存較淺補貨頻次高和配送成本高等因素，尚未能成為主流業(yè)態(tài)。
在接下來的五至十年時間，前置倉模式仍將生鮮零售的補充業(yè)態(tài)。
前置倉的未來：成為O2O平臺的一部分？
從叮咚買菜對外宣稱的上海地區(qū)盈利指標(biāo)來看，客單價和履約費用率成為前置倉是否能盈利的關(guān)鍵指標(biāo)。
財報數(shù)據(jù)來看，叮咚買菜的主要成本主要包括四個部分： 履約費用（前置倉、揀貨人員、配送成本）、銷售和營銷費用、管理成本和技術(shù)成本。
21Q3叮咚買菜的毛利率達(dá)18.2%，履約費用率達(dá)37.3%，銷售費用率達(dá)6.9%，虧損率達(dá)32.6%。
根據(jù)華泰證券研究的測算，叮咚買菜的倉儲相關(guān)費用方面：假設(shè)水電、折舊費用合計為1.9萬元/月，費率合計1.2%;租金費用按平均前置倉面積300平米，5元/平/天測算，前置倉租金率為2.7%;
21Q3公司履約費用率為37.3%，其中中心倉及前置倉租金及水電折舊21Q1數(shù)據(jù)占比為40.3%(假設(shè)Q3仍為40.3%)，占收入的15.0%，因此中心倉租金分?jǐn)傉际杖氲?1.1%。
配送相關(guān)費用方面：假設(shè)單個前置倉20名配送員，8000元/月/人，配送費率為9.8%，折合5.2元/單;分揀員10名，7500元/月/人，主管1名，10000元/月/人，前置倉人員費率為5.2%。
也就是說叮咚買菜2021 Q3前置倉倉配費用率為22.3%，刨除配送、分揀與倉管，仍有7.4%的中心倉分揀/物流費用。
如果前置倉模式要實現(xiàn)全面盈利，提效的部分是提高訂單量增加訂單密度，降本的部分是降低倉儲（大倉11.1%+前置倉2.7%）和履約成本（分揀12.6%+配送9.8%）及銷售費用（6.9%），共計成本占比43.1%！
不考慮研發(fā)費用、管理費用，叮咚買菜21Q3經(jīng)營虧損率達(dá)26.0%，若要實現(xiàn)銷售層面盈利，需優(yōu)化26.0%的成本費用。
那么，前置倉模式如果放棄獨立APP的發(fā)展模式，全面接入美團(tuán)閃購、京東到家/小時購、淘鮮達(dá)/餓了么、多點等O2O平臺的話，由平臺提供流量和騎手配送，那么前置倉的9.8%配送成本和6.9%的銷售費用即16.7%的成本在短期內(nèi)減去。
而分揀成本的下降有賴于無人技術(shù)的應(yīng)用，早在2019年的智慧倉儲發(fā)展高峰論壇中，美團(tuán)閃購無人微倉總架構(gòu)師末杏龍發(fā)表了《零售效率新起點——美團(tuán)閃購無人微倉》演講，簡單介紹了“無人前置倉”項目。
美團(tuán)閃購無人微倉提供了智能化調(diào)度系統(tǒng)和自動化設(shè)備，完成自動接單、分揀、集單、打包和交接全流程，為前置倉提供軟硬件的一體解決方案。
如果能把前置倉變?yōu)?ldquo;無人前置倉”，不僅可以提高揀貨效率，還可以將分揀員5.2%的人工成本省下來。
其次就是提高每個環(huán)節(jié)的管理水平和工作規(guī)范，減少生鮮商品每個環(huán)節(jié)的損耗率，將成本占比高達(dá)81.8%的商品成本持續(xù)降低。
「莊帥零售電商頻道」認(rèn)為，前置倉模式實際上仍然屬于“垂直電商”的范疇，只是由于生鮮品類具有高頻復(fù)購的特點，在與傳統(tǒng)的綜合電商比拼時取得一定的先機，但是與外賣平臺的高頻復(fù)購和用戶規(guī)模卻差了許多。
隨著美團(tuán)閃購、餓了么和京東到家/小時購等高頻復(fù)購的O2O平臺持續(xù)加大投入，與傳統(tǒng)商超、社區(qū)生鮮店和店倉一體模式深入合作和創(chuàng)新出“美團(tuán)閃電倉”的項目，勢必對前置倉模式的平臺造成更大的競爭壓力。
與其競爭，不如合作，前置倉模式在生鮮品類作為優(yōu)于傳統(tǒng)商超和社區(qū)生鮮店的強大“供給側(cè)”成為O2O平臺的一部分，或許才有持續(xù)發(fā)展的未來。
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