過去五年，中國咖啡市場生機勃發(fā)，越來越多品牌“卷”入賽道，令行業(yè)成為紅海市場。
萬億規(guī)模的賽道上，不少本土咖啡品牌的表現(xiàn)出色，比如瑞幸去年在門店數(shù)量上已經(jīng)超過星巴克，并在今年實現(xiàn)扭虧為盈。
如果再深入看，不過五年時間，瑞幸就在門店數(shù)量和財務表現(xiàn)上實現(xiàn)突破，背后的推動力究竟是什么?
《一點財經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，“創(chuàng)新”才是瑞幸蛻變的核心推動力。
《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提到，經(jīng)濟發(fā)展的動力是創(chuàng)新，也就是生產(chǎn)者以新的方式重新組合現(xiàn)在的生產(chǎn)要素，用個更直白的說法就是“組合創(chuàng)新”。
瑞幸蛻變的動力，正是在技術(shù)、產(chǎn)品及運營上，用數(shù)字化機制發(fā)揮出“組合創(chuàng)新”。如果說現(xiàn)金利潤是企業(yè)的血液，組合創(chuàng)新就是企業(yè)的“造血組織”，能產(chǎn)生源源不斷的生命力。
它讓瑞幸實現(xiàn)自我重塑，攢足了進入“當打之年”的底氣。一個全新的瑞幸，已經(jīng)誕生。
新瑞幸：“組合創(chuàng)新”推動的蝶變
“五年來，瑞幸咖啡踏足過山巔，也經(jīng)歷過低谷，不斷突破一個又一個不可能”，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在五周年視頻里的致辭揭示了瑞幸發(fā)展歷程。
歷經(jīng)五年發(fā)展，截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達到2070萬，全國門店數(shù)達到7195家，辦公樓、居民區(qū)、校園，大街小巷都有瑞幸的身影。
市場是公允的。企業(yè)帶來更好的產(chǎn)品，市場也會反饋以更強勁的增長紅利。
2022年二季度，面對疫情沖擊，瑞幸仍然實現(xiàn)了逆勢增長，多項指標再創(chuàng)佳績。其中，總凈收入33億元，同比增長72.4%。
業(yè)績數(shù)據(jù)是硬核的門面，而品牌形象是軟性的招牌。
在《第一財經(jīng)》雜志2022年的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。
更具體來看，瑞幸受到大量年輕人的偏好?！吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》中顯示，瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比更高。在年齡層次上，瑞幸抓住了新興城市的年輕群體。
能夠被年輕人偏愛，離不開瑞幸品牌建設的創(chuàng)新思維。
簡單來說，瑞幸采用的是“點、線、面”的打法，也就是以爆款產(chǎn)品帶動產(chǎn)品線再帶動品牌面。比如，“生椰”等拿鐵產(chǎn)品線爆火后，瑞幸收獲了一大批潛在的年輕消費者。此后，瑞幸先后與創(chuàng)造營選手利路修和自由式滑雪世界冠軍谷愛凌合作，將“年輕，就要瑞幸”的品牌主張，進一步植入到年輕人心智中。
這跟很多品牌先打廣告，然后帶火產(chǎn)品的營銷策略是完全相反的。瑞幸講求的是用“專業(yè)立身”，用產(chǎn)品為主、營銷為輔筑穩(wěn)品牌根基，這是更為持續(xù)和良性的戰(zhàn)略思路。
跟五年前相比，瑞幸確實轉(zhuǎn)變成專業(yè)、年輕、時尚、健康的嶄新咖啡品牌形象。這種蛻變背后的動力被無數(shù)人解讀。單看產(chǎn)品、運營和技術(shù)上的創(chuàng)新，其他咖啡品牌也有不俗的實力，為何單單瑞幸做到了極致并且獲得成功呢?
正是開頭提到的奧秘——組合創(chuàng)新。
組合創(chuàng)新不等同于簡單疊加。“數(shù)字化”成為組合創(chuàng)新的內(nèi)核機制，如同 “黏合劑”，將技術(shù)、產(chǎn)品、運營互相串聯(lián)在一起，發(fā)揮出更大創(chuàng)新的價值，形成了企業(yè)長效增長機制。
“1+1+1>3”的創(chuàng)新實驗，在新瑞幸上得到了實踐。
數(shù)字化：“組合創(chuàng)新”的內(nèi)核機制
上世紀80年代到到現(xiàn)在，一場關(guān)于城市的創(chuàng)新實驗，在深圳得到實踐。在起步之初，深圳大大小小企業(yè)喊出的口號是：時間就是金錢，效率就是生命。
時代不同，但實干精神是相同的。在瑞幸技術(shù)、產(chǎn)品以及運營的創(chuàng)新路上，同樣能看到這種“向效率看齊”的實干精神。
(1)技術(shù)創(chuàng)新，效率“提升器”
效率的基礎，是技術(shù)創(chuàng)新。
別看瑞幸表面上是一家咖啡品牌，實際是一家科技公司。技術(shù)，是瑞幸有別于其他傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最重要的特征和優(yōu)勢之一。
很多傳統(tǒng)餐飲企業(yè)甚至包括部分咖啡品牌，明白技術(shù)的重要性，但只是把技術(shù)當做一種工具，擺在“副手”的位置。
但殊不知，一杯咖啡的背后，有物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等多種技術(shù)的支撐。部分投入，敵不過全面投入帶來的降維打擊。
過去5年，瑞幸的創(chuàng)新技術(shù)通過數(shù)字化機制涵蓋了全業(yè)務鏈條，覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址、算法驅(qū)動供應鏈采購、用戶營銷自動化以及門店設備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務環(huán)節(jié)。
覆蓋各業(yè)務環(huán)節(jié)的技術(shù)，驅(qū)動著瑞幸的“人、貨、場”變革，讓其能夠快速響應消費者需求、提供高品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品、提升供應鏈和門店效率、加強品質(zhì)管控。
(2)產(chǎn)品創(chuàng)新，數(shù)字化成源動力
如果把瑞幸的門店當做一個人的骨架，數(shù)字化機制比作血管，那么全身血管里流淌的都是“技術(shù)血液”，能夠在產(chǎn)品和運營上提供源源不斷的創(chuàng)新力。
當技術(shù)能力投射在在產(chǎn)品創(chuàng)新上，瑞幸就顯現(xiàn)出區(qū)別于其他品牌的高效率和創(chuàng)新力。
從2020年到2022年Q2，瑞幸一共上新了258款全新現(xiàn)制飲品，平均每3.5天一款面世，這樣的效率在咖啡行業(yè)無人能及。
更讓其他咖啡品牌難以企及的是，瑞幸不僅上新快，而且“爆款率”還高。
繼2021年生椰拿鐵成為全網(wǎng)爆火話題后，乘著一系列出圈產(chǎn)品的勢頭，瑞幸今年推出的花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當季爆款。今年10月，瑞幸《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯(lián)名款生酪拿鐵上線，首日銷量131萬杯，首周銷量659萬杯，收獲大量人氣。
正如郭謹一所言：“持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，則是瑞幸前進的不竭動力。”瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新上究竟做對了什么?
事實上，做飲品是一種冒險。因為凡是創(chuàng)新的產(chǎn)品，都是顧客沒喝過的，難以進行市場驗證，而顧客們又是眾口難調(diào)的，極易產(chǎn)生矛盾。
口味是“碰巧”的，但數(shù)據(jù)是“可靠”的。
在產(chǎn)品上，瑞幸并非像其他品牌一樣只追求速度或者眼前的某一個爆款，它想要的是建立一個完善的數(shù)字研發(fā)體系。
這個數(shù)字研發(fā)體系，形成從前端業(yè)務數(shù)據(jù)到后臺創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán)，具備持續(xù)打造爆款產(chǎn)品的能力。
在前端業(yè)務上，瑞幸將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。比如，桃子的風味被分拆成香氣、甜味等數(shù)據(jù)，瑞幸通過分析這些數(shù)據(jù)得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，然后看能否和咖啡風味結(jié)合研發(fā)出爆款產(chǎn)品。
更為重要的是，這套產(chǎn)品創(chuàng)新流程是可持續(xù)的。相比其他品牌時有時無的爆款，瑞幸的穩(wěn)定輸出成為消費者的心頭好，向市場展示了其產(chǎn)品內(nèi)功。
(3)運營創(chuàng)新，錨定精細化
思考產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯的同時，瑞幸還在研究用戶、供應鏈和門店等板塊的運營創(chuàng)新。
截止今年二季度，瑞幸公號粉絲目前已達3000多萬，私域用戶突破2800萬。
對于企業(yè)而言，如何通過用戶運營實現(xiàn)業(yè)績增長，一直是道必考題。瑞幸的做法是，用數(shù)據(jù)驅(qū)動精細化用戶運營。
很多企業(yè)以為用戶運營就是做社群，但實際上社群只是流量來源的補充，并不是最有效的轉(zhuǎn)化工具。
真正的核心，是對用戶分層后進行精細化運營。瑞幸通過建立多個自有流量池，對用戶進行分層，然后用個性化推送等方式不斷實現(xiàn)留存、提頻，最終完成精細化的用戶運營。比如，瑞幸會根據(jù)不同城市氣溫和天氣，給不同區(qū)域的用戶推薦冷咖還是熱咖。
另外，瑞幸還在上游咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈的布局以及“直營+聯(lián)營”并進的門店策略上，顯露出創(chuàng)新的運營能力。
比如，瑞幸一方面通過直營門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方面通過“聯(lián)營合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線市場。
在門店的日常管理運營當中，瑞幸通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動等技術(shù)，逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化——比如值班全移動化辦公、自動化排班、物料自動訂貨+解凍等等，最終實現(xiàn)降本增效。
海量的數(shù)據(jù)支撐了這套數(shù)字化機制，反過來機制又催生出更多的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)正向循環(huán)。在這種正循環(huán)下，瑞幸已經(jīng)跑通了自己獨特的、可行的商業(yè)模式，回歸到了良性的商業(yè)本質(zhì)上。
以數(shù)字化機制驅(qū)動的“組合創(chuàng)新”模式，正是瑞幸5年持續(xù)發(fā)展、全面蛻變的底氣。
而下一個5年，它又會靠什么取勝呢?
價值觀：下一個5年的“關(guān)鍵先生”
企業(yè)的格局觀和價值觀，決定著未來發(fā)展的邊界和高度。
在國外咖啡品牌在全球占主導的形勢下，中國需要一家可以走向世界的咖啡品牌，讓全世界消費者感受到中國品質(zhì)。
從“創(chuàng)造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?rdquo;這句話，可以窺見瑞幸的恒心和信心。但要實現(xiàn)這樣的目標，離不開“長期主義”導向的價值觀。
郭謹一表示，在進軍下一個五年的路上，瑞幸將把握住五大價值觀：
“求真務實”、“品質(zhì)至上”、“持續(xù)創(chuàng)新”、“非我莫屬”、“互信共贏”。
價值觀，正是瑞幸決勝未來的“關(guān)鍵先生”。
品牌的價值觀看似是一些概念，實際上能在“實”和“虛”的地方發(fā)揮關(guān)鍵作用，推動品牌持續(xù)迭代。
在“實”的方面，價值觀通過制定行為標準，管轄企業(yè)的行為，讓其變得可以測量和考核，而不只是停留在空洞的口號上。
比如，瑞幸價值觀中強調(diào)的“求真務實”，落到公司實際運作中就是堅持治理提升、內(nèi)控合規(guī)。
今年四季度，瑞幸就計劃發(fā)布公司治理方面的相關(guān)報告，系統(tǒng)性回顧過去兩年在公司治理等方面的變化，讓外界更加了解瑞幸。
坦誠布公，是走向合規(guī)的第一步。其次，就是用技術(shù)讓管理變得更加合規(guī)。
最近幾年，許多互聯(lián)網(wǎng)公司都在利用區(qū)塊鏈技術(shù)，推動業(yè)務及財務控制水平的提升。這是因為區(qū)塊鏈技術(shù)具備多方參與、不可篡改、可追溯等特性，能夠較大程度上做到求真務實。
如果公司將關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和重要數(shù)據(jù)實時“上鏈”存儲，能夠強化業(yè)務及財務控制的可靠性、透明度和公信力。
如今，瑞幸也正在推進將區(qū)塊鏈引入業(yè)務及財務數(shù)據(jù)管理中，這在眼下的餐飲消費行業(yè)中顯得尤為前沿。
另外，瑞幸價值觀中的“品質(zhì)至上”，還指導著企業(yè)保證產(chǎn)品的原料品質(zhì)，建立穩(wěn)定的供應鏈體系。
在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進口商之一。今年一季度，瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質(zhì)咖啡生豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。
今年9月7日，在廈門舉辦的2022金磚國家新工業(yè)革命伙伴關(guān)系論壇上，瑞幸與中國500強企業(yè)廈門建發(fā)股份、亞洲最大的咖啡生豆貿(mào)易商三井物產(chǎn)，以及世界第二大咖啡貿(mào)易商瑞士ECOM集團共同簽署了在巴西采購咖啡豆合作意向書。根據(jù)協(xié)議約定，瑞幸將于未來三年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆，并持續(xù)在巴西推動咖啡產(chǎn)業(yè)的深度合作。
瑞幸將觸角蔓延到上游的咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈，其實能取得“一箭雙雕”的效果：一方面能夠長期保障原材料的品質(zhì)穩(wěn)定，另一方面提升對原料采購成本的把控能力，真正起到“降本增效”的作用。
采購原料只是第一步，瑞幸還顯現(xiàn)出不俗的制造能力，發(fā)揮實體企業(yè)的影響力。
2021年4月，瑞幸的第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產(chǎn)，設計產(chǎn)能1.5萬噸。另外第二個咖啡烘焙工廠，也已經(jīng)定址昆山，設計產(chǎn)能為3萬噸。
從產(chǎn)業(yè)角度看，未來咖啡品牌的競爭必然從C端的消費端蔓延到B端的生產(chǎn)端，這直接影響著后期的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力。
瑞幸主動拓展產(chǎn)業(yè)邊界，進一步提升供應鏈上的生產(chǎn)制造能力，其實是在加固未來競爭中的壁壘和護城河。對未來的提前布局，便是對當下的“底氣充值”。
從時代角度看，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。最近國家提出把發(fā)展著力點放在實體經(jīng)濟上。瑞幸聚焦實業(yè)，堅持長期主義，往產(chǎn)業(yè)制造深處邁進，無疑是走在正確的道路上與時代共舞。
在“虛”的方面， 瑞幸價值觀中的“非我莫屬”是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。
瑞幸的主要受眾群體是年輕消費者，其中很多是互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代人群。他們有著非常強烈的個性化標簽，渴望自我展示，熱衷個人價值的實現(xiàn)。
瑞幸的“非我莫屬”價值觀，無疑跟它的重要受眾群的心理需求十分契合，從而產(chǎn)生品牌的文化價值。
品牌價值一般分為功能性價值和文化價值。前者主要通過物理性質(zhì)來滿足用戶的使用需求，而后者可以使顧客對其產(chǎn)品的消費，變成一種文化自覺，成為生活中不可或缺的一部分。
憑借對于消費者、咖啡細分賽道的洞察敏銳，瑞幸在生產(chǎn)端和需求端分別融入價值觀，成功贏得咖啡愛好者和消費者信賴 。
站在下一個5年的開端，瑞幸已經(jīng)步入當打之年，創(chuàng)新者和實干家的新形象變得愈發(fā)清晰，這一方面為它在接下來的發(fā)展中筑穩(wěn)壓艙石，融入更強勁的發(fā)展動力，另一方面也給行業(yè)帶來更多的價值啟示，讓外界對其抱有更充足的信心。
在不確定性的周期里，信心和底氣比黃金還重要。
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