域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過(guò)

時(shí)隔十年，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量再次回落到3億部以下，僅有2.86億部，同比下滑了13.2%。持續(xù)走低的銷量說(shuō)明，除非出現(xiàn)大的趨勢(shì)創(chuàng)新，否則國(guó)內(nèi)智能手機(jī)廠商很難改變當(dāng)下市場(chǎng)羸弱的現(xiàn)狀。

而在市場(chǎng)由“增量”轉(zhuǎn)向“存量”博弈的背景下，智能手機(jī)市場(chǎng)的格局進(jìn)一步固化——頭部行業(yè)寡頭的份額更加集中，而被歸為others的廠商則在加速出局，頭部企業(yè)的較量也更趨白熱化。

一、存量市場(chǎng)下的激烈角逐

出貨量持續(xù)下滑，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)整體承壓，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行技術(shù)更迭帶來(lái)的產(chǎn)品同質(zhì)化，更進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)的博弈。

首先，高端市場(chǎng)爭(zhēng)奪加劇。隨著華為、蘋(píng)果“兩強(qiáng)并立”的格局被打破，越來(lái)越多的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商開(kāi)始涌入高端市場(chǎng)展開(kāi)爭(zhēng)奪，高端之爭(zhēng)日益激烈。

在持續(xù)高投入之下，高端市場(chǎng)第一的位置雖然并未松動(dòng)（蘋(píng)果依然領(lǐng)先），但在第二的位置上，vivo等仍然實(shí)現(xiàn)了“遞補(bǔ)”。與此同時(shí)，榮耀、OPPO等玩家仍在加碼高端市場(chǎng)，華為也沒(méi)有完全放棄高端智能手機(jī)市場(chǎng)，這讓高端手機(jī)市場(chǎng)的“爭(zhēng)奪戰(zhàn)”愈發(fā)激烈。

其次，各廠商圍繞折疊屏等新興市場(chǎng)的布局提速。在整體大盤(pán)漲勢(shì)不明的情況下，折疊屏作為市場(chǎng)中唯一保持高速增長(zhǎng)的細(xì)分品類吸引了各方面的注意。過(guò)去一年間，華為推出了大折疊Mate Xs 2和小折疊Pocket S，OPPO同步發(fā)布了大折疊Find N2和小折疊Find N2 Flip，還有vivo的X Fold+、榮耀的Magic Vs、小米的MIX Fold 2……機(jī)型眾多令人眼花繚亂，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不亞于直板機(jī)。

最后，在核心價(jià)格段的基本盤(pán)角逐日益白熱化。在市場(chǎng)整體銷量下滑的背景下，核心價(jià)格段的“攻防戰(zhàn)”日益激烈，尤其是能夠改變競(jìng)爭(zhēng)格局的中高端價(jià)格段。據(jù)QuestMobile統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2022年2000元以下價(jià)格段的手機(jī)市場(chǎng)份額持續(xù)收縮，而在2000-5000元價(jià)格段的手機(jī)市場(chǎng)，不僅沒(méi)有萎縮反倒有所增長(zhǎng)。

仔細(xì)分析其背后原因不難理解，中高端手機(jī)品質(zhì)、體驗(yàn)更佳、更耐用、更保值，因而更容易流向二級(jí)市場(chǎng)，同時(shí)消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的人群擴(kuò)大，進(jìn)一步增強(qiáng)了這一價(jià)格段人群的消費(fèi)能力。在此背景下，各路廠商圍繞這個(gè)價(jià)格段的競(jìng)爭(zhēng)自然愈演愈烈。

總體來(lái)說(shuō)，寡頭格局之下手機(jī)行業(yè)的集中度、馬太效應(yīng)增強(qiáng)了。值得一提的是，在整體市場(chǎng)銷量低迷、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，vivo卻逆勢(shì)而行，連續(xù)兩年奪得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一，并成為國(guó)內(nèi)唯一一家市場(chǎng)份額超過(guò)20%的手機(jī)品牌，行業(yè)“VO榮米”格局初步形成。

二、vivo逆勢(shì)突圍的秘密

在競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)格局“極化”的背景下，vivo取得如此成績(jī)屬實(shí)不易。從根本上來(lái)說(shuō)，vivo能夠“逆水行舟”與其扎實(shí)的基本功和獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略脫不開(kāi)關(guān)系。

其一，vivo在高端化上接續(xù)努力，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健高效的“沖高”節(jié)奏。正如前文所述，盡管高端市場(chǎng)參與者眾多，但放眼業(yè)內(nèi)國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)的高端化進(jìn)程并不如意，甚至有業(yè)內(nèi)人士表示，一些廠商正在重新考慮自身在高端旗艦市場(chǎng)的可能性，試圖重新回歸中端市場(chǎng)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，vivo則在前期大量探索的基礎(chǔ)上，終于在2022年迎來(lái)了高端市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。其中，旗艦機(jī)X 80發(fā)布之后，就迅速占據(jù)3500-5000元價(jià)格段的份額第一，且超過(guò)第二名兩倍之多；繼X80驗(yàn)證了市場(chǎng)需求之后，全新更迭的X90更是“一鳴驚人”，vivo X90標(biāo)準(zhǔn)版首銷相比上一代增長(zhǎng)了2倍，而更高價(jià)位段的X90 Pro/X90 Pro+的銷量增長(zhǎng)更是達(dá)到了4倍，稱得上是一款實(shí)至名歸的“安卓機(jī)皇”。

而作為vivo向更高端突破的折疊屏手機(jī)，vivo X Fold系列更是在折疊屏手機(jī)市場(chǎng)后發(fā)先至，助力vivo在7000元+安卓市場(chǎng)占有了7.84%的份額。此外，iQOO 11系列的極致電競(jìng)性能，vivo S16性能與影像的完美結(jié)合，也在高端市場(chǎng)找到了各自的擁躉。總之，從X80立足到X90突破，再到Fold系列、S16系列占據(jù)細(xì)分高端賽道，vivo在行業(yè)“水逆之年”通過(guò)一步一個(gè)腳印，終于在高端市場(chǎng)奪得了自己的一席之地。據(jù)Counterpoint Research數(shù)據(jù)顯示，2022年vivo高端機(jī)已經(jīng)躍居業(yè)內(nèi)第二。

其二，在智能手機(jī)核心技術(shù)上不走尋常路，圍繞消費(fèi)者核心痛點(diǎn)做定向技術(shù)自研，走出了一條差異化道路。在行業(yè)內(nèi)革命性的技術(shù)創(chuàng)新放緩之后，智能手機(jī)市場(chǎng)變得越來(lái)越同質(zhì)化了。其背后原因是很多廠商缺乏自研技術(shù)條件，過(guò)度依賴高通、三星等外部生態(tài)伙伴的技術(shù)更迭，導(dǎo)致其難以根據(jù)用戶需求做定制開(kāi)發(fā)。

從2019年起，vivo明確設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)和性能四個(gè)長(zhǎng)賽道后，就開(kāi)始著手成立中央研究院，為3年以上的產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃指明方向，由此衍生出來(lái)了系列特色鮮明的產(chǎn)品矩陣。

比如以影像見(jiàn)長(zhǎng)的X系列，性能與影像完美貼合的S16系列，在鉸鏈技術(shù)上突破的折疊屏Fold系列等，都是其深度自研、打破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的代表作品。正是聚焦用戶核心訴求和痛點(diǎn)，聚焦關(guān)鍵技術(shù)，使vivo獲得了持續(xù)打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力，從而不斷在高端市場(chǎng)中取得成功。

其三，在戰(zhàn)略上講究“后發(fā)先至”，善于在博取“眾家之長(zhǎng)”的基礎(chǔ)上做更深度的迭代，很好地踩準(zhǔn)了市場(chǎng)鼓點(diǎn)和落點(diǎn)。去年Q3，vivo以11.9%的市場(chǎng)份額，進(jìn)入折疊屏手機(jī)品牌三甲，用實(shí)力粉碎了外界的傳言。而在vivo X Fold上市之前，遲遲不推出折疊屏手機(jī)的vivo，一度讓外界懷疑其沒(méi)有能力推出相關(guān)產(chǎn)品，并預(yù)言其將把這個(gè)高增速市場(chǎng)拱手想讓。

然而，X Fold一面世，質(zhì)變的鉸鏈耐久性、明顯優(yōu)化的折痕、內(nèi)外屏高刷一致等特性，直接宣告了折疊屏手機(jī)的迭代。而vivo敢于后中爭(zhēng)先的原因，正在于其追求極致的用戶體驗(yàn)，不會(huì)讓用戶為“不成熟的技術(shù)”買單，因此其更傾向于等待產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟之后再跟進(jìn)，從而做出真正高用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。

三、穿越周期的因果律

在外人看來(lái)，vivo突圍的方法似乎并沒(méi)有太多看點(diǎn)，甚至可以用樸素、簡(jiǎn)單、平常、自然來(lái)形容，而這恰恰是其能夠突出重圍，乃至于穿越行業(yè)周期的關(guān)鍵。用熟悉vivo人士的說(shuō)法來(lái)說(shuō)，vivo的方法論根植于“埋頭種因”，這是一切的因，剩下的品牌、產(chǎn)品都是這個(gè)“因”結(jié)出來(lái)的“果”。

首先，追求本質(zhì)、不做“多余”動(dòng)作。在追求“正確的事情”上，vivo內(nèi)部向來(lái)不遺余力，而所謂“正確的事情”往往都指向“本質(zhì)”，由此衍生出vivo獨(dú)特的行為邏輯。

比如，依照市場(chǎng)規(guī)律的內(nèi)在要求，始終圍繞用戶需求變動(dòng)來(lái)把握產(chǎn)品推出節(jié)奏，不盲目推出產(chǎn)品，不跟風(fēng)、隨大流推出不成熟的產(chǎn)品，形成了“用戶導(dǎo)向”的產(chǎn)品價(jià)值觀；圍繞商業(yè)規(guī)律的要求，不為了短期利益換取市場(chǎng)規(guī)模，損害股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司永續(xù)發(fā)展能力；圍繞人性規(guī)律，順人性做組織管理設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮人的積極性。依托這些原則，vivo真正實(shí)現(xiàn)了“無(wú)為而無(wú)不為”，產(chǎn)品、技術(shù)、品牌都因此應(yīng)運(yùn)而生。

其次，以“利他”的思維為導(dǎo)向，將合作、簡(jiǎn)單、信任等理念貫徹始終，減少組織內(nèi)外部的各種消耗，方便組織內(nèi)外部形成“力出一孔”的局面。

比如，針對(duì)內(nèi)部成員，vivo基于信任的組織文化，不斷引導(dǎo)員工健康心態(tài)、聚焦問(wèn)題、專注產(chǎn)品從而極大地減少了內(nèi)耗；針對(duì)外部合作伙伴，奉行“不讓合作伙伴吃虧”的原則，從而贏得合作伙伴的信任、尊重、配合。在內(nèi)外“齊心”的情況下，vivo自然很容易形成產(chǎn)業(yè)合力，造就“力出一孔”的大好局面。

最后，在戰(zhàn)術(shù)進(jìn)取與戰(zhàn)略穩(wěn)定之間保持平衡，避免戰(zhàn)略冒險(xiǎn)。

對(duì)于大企業(yè)而言，最容易犯的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略沖動(dòng)。而vivo始終堅(jiān)持做“正確的事情”，即戰(zhàn)略層面做能力圈之內(nèi)的事情，不為了追求風(fēng)口而去做自己不擅長(zhǎng)、沒(méi)積累的事情，這從根本上最大限度地避免了戰(zhàn)略冒險(xiǎn)，同時(shí)保持了戰(zhàn)術(shù)上的進(jìn)取性（做有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值、高關(guān)聯(lián)的事情），以及公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健與持續(xù)性?？傊?，是在“因”上下功夫，然后自然得到好的結(jié)果。

四、抱元守一的價(jià)值壁壘

從更深層的視角來(lái)看，“本分”文化不只是vivo沖破層層險(xiǎn)阻一路“開(kāi)掛”的催化劑，更使其鍛造出外界難以復(fù)制的企業(yè)護(hù)城河。

一是以企業(yè)文化為原則和標(biāo)尺，統(tǒng)籌長(zhǎng)期規(guī)劃和短期安排的關(guān)系，使企業(yè)既擁有生機(jī)勃勃的創(chuàng)新“斗志”，又能保持“底盤(pán)穩(wěn)定”，從而具備極強(qiáng)的組織韌性和抗周期存活能力。

作為頭部科技企業(yè)，缺乏創(chuàng)新能力難以生存，過(guò)度“追求創(chuàng)新”又會(huì)陷入“創(chuàng)新陷阱”得不償失。而vivo信奉“本分”文化，既從創(chuàng)新需求出發(fā)賦予創(chuàng)新者以優(yōu)厚的環(huán)境，又從實(shí)際出發(fā)保持穩(wěn)定的“組織內(nèi)核”，這使其能夠“攻守兼?zhèn)?、?jiān)若磐石”，從而順利扛過(guò)行業(yè)周期，成為新技術(shù)變革的“弄潮兒”。

以高端化為例，vivo在高端化上始終堅(jiān)持一個(gè)原則：只有足夠成熟的產(chǎn)品才推向市場(chǎng)，以絕對(duì)差異化塑造品牌。在這種原則的指引下，企業(yè)所塑造的“穩(wěn)定內(nèi)核”通過(guò)產(chǎn)品傳達(dá)了出來(lái)，給用戶以踏實(shí)和信賴感，同時(shí)倒逼企業(yè)不斷打破自己現(xiàn)有能力的天花板，不斷刷新自己的能力邊界造就極致產(chǎn)品體驗(yàn)，而這僅僅是其塑造“能攻善守”能力的一個(gè)縮影。

二是以企業(yè)文化為準(zhǔn)繩，在“做對(duì)的事情”基礎(chǔ)上將“事情做對(duì)”，從而釋放出極強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，不流于形式和空談。對(duì)于一個(gè)組織而言，做對(duì)決策只是一方面，落地執(zhí)行才是關(guān)鍵。而vivo強(qiáng)調(diào)“本分”本質(zhì)上就是在該做的事情上“不打折扣”堅(jiān)定執(zhí)行，這使得企業(yè)具備極強(qiáng)的組織效能和戰(zhàn)斗力，在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)具備很強(qiáng)的冗余度和抗擊打能力。

vivo從上到下對(duì)長(zhǎng)期主義的堅(jiān)守，內(nèi)化成了內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)邏輯，使團(tuán)隊(duì)始終能夠秉持正確的方向，將用戶體驗(yàn)做到極致，由此形成了自己應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、能打硬仗的一套策略和基因，從而一次次突出重圍、穿越周期，進(jìn)入新的螺旋式上升循環(huán)。

由此看來(lái)，建立在種好“因”基礎(chǔ)上的vivo，真正擁有了“抱元守一”的戰(zhàn)略定力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“以不變應(yīng)萬(wàn)變”拓展出寬廣的價(jià)值護(hù)城河，從而一次次在危機(jī)之中找到破局方法持續(xù)發(fā)展壯大。

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