處于轉型之年的高鑫零售，患上了「必然」的疼痛。
據(jù)有關媒體統(tǒng)計，從2023年1月到2024年2月，全國多省的13家大潤發(fā)門店宣布關店。對于這一輪閉店潮，高鑫零售方面表示，「陣痛轉型期」在所難免。
取而代之的是，今年高鑫零售計劃新開21家各業(yè)態(tài)門店，預計完成90家門店的升級改造；尤其M會員商店將在2025財年再新開5家。
但在高鑫零售不斷調整門店布局的同時，其內部正在經歷一場風暴。
3月，高鑫零售宣布原執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官林小海辭任，這位曾經的張勇助理、零售通掌門人結束在高鑫零售的三年多任期，其職務由原歐尚總經理沈輝接任。
自從「1+6+N」的重大變革后，阿里的新零售資產一直定位模糊，不僅盒馬的獨立上市計劃被終止，高鑫零售更是極有可能被剝離出阿里體系。
“我們的資產負債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”阿里董事會主席蔡崇信如是說。
內憂外患之下，高鑫零售近期披露的盈利預警顯示，截至2024年3月31日為止的年度凈虧損為16-17億元，同比大幅轉虧。對此，高鑫零售表示虧損主要原因是負現(xiàn)金流門店、關閉門店及擬開業(yè)門店的使用權資產及固定資產減值、商譽減值等。
但即使不考慮減值損失影響，高鑫零售仍預計虧損為6-7億元。
高鑫零售，曾經的大陸「超市之王」、阿里新零售的「實驗田」，如今看來仿佛「竹籃打水一場空」。高鑫零售不僅為一場轟轟烈烈的新零售變革交了學費，如今還要獨自面對日益激烈的零售競爭、解決自身的轉型之痛。
重新做零售
那些年的新零售大變局中，深度綁定阿里的高鑫零售，一度是傳統(tǒng)連鎖商超中變革最激進、跑得最快的。
2017年，阿里首次入股高鑫零售，大潤發(fā)開始復刻盒馬，引入當時新奇的「懸掛鏈系統(tǒng)」。數(shù)據(jù)顯示，這一系統(tǒng)使大潤發(fā)的日訂單處理能力從原來的300單提升至5000單。
2020年，阿里以280億港元全面控股高鑫零售，大潤發(fā)門店得以廣泛對接阿里內的線上流量入口和同城配送能力，包括聚合線上訂單的餓了么、淘鮮達等，以及同城運力蜂鳥配送等。
據(jù)大潤發(fā)新零售相關負責人透露，大潤發(fā)會承包所在區(qū)域的一個餓了么站點，該站點外賣員只配送大潤發(fā)的到家單，包括淘鮮達、餓了么等平臺，不能接「私活」，大幅提升大潤發(fā)的線上服務質量。
全面融合之下，高鑫零售正在變得越來越「阿里化」，期間陸續(xù)推出各類營銷案例，比如非常成功的「殺魚」梗。當然，高鑫零售也為盲目跟風市場趨勢交了學費。
2019年，盒馬開始嘗試mini店，甚至mini店業(yè)態(tài)一度被侯毅認為是「生鮮電商的終極模式」。
在生鮮門店小型化的趨勢下，2019年年底，時任高鑫零售CEO黃明端指出，大賣場業(yè)態(tài)到了轉型期，未來將變得小型化、社區(qū)化、便利化。
很快，2020年7月，全國首家「小潤發(fā)」門店在南通開業(yè)；同年9月，「中潤發(fā)」首店開業(yè)。高鑫零售一度計劃2021年將開出30-50家中型門店和200-300家小型門店。
理想很豐滿，但現(xiàn)實很骨感。
大賣場的小型化不是把「大而全」的傳統(tǒng)賣場縮小，而應該結合小型門店周邊消費者的實際需求重組貨盤，針對性地優(yōu)化商品供應鏈；并且小型門店的員工構成、人力成本都與大賣場不同，如何做到最有效的開源節(jié)流，這是對大賣場精細化運營能力挑戰(zhàn)。
如果只是縮小大賣場的門店面積，但貨盤組成和門店運營還是效仿大賣場，所謂的小型化門店并沒有滿足消費者的「真需求」。
為了做好社區(qū)生鮮店的前后端匹配，小潤發(fā)一度在首店城市南通自建生鮮倉，面積達1萬平米左右、可覆蓋200家門店。時任小潤發(fā)總經理的袁彬表示，當一個生鮮倉覆蓋的區(qū)域在100家店鋪以上，社區(qū)生鮮小店才能進入一個良性循環(huán)，各方面都會形成一個區(qū)域性盈利線。
簡言之，規(guī)模效應帶來邊際成本遞減，一家生鮮倉覆蓋100家門店后才能全面盈利。
但截止2023年9月，全國的小潤發(fā)門店數(shù)量才只有103家。
小潤發(fā)門店沒能實現(xiàn)理想的區(qū)域盈利模型，而隨著永輝mini大面積關店、盒馬mini開店不及預期，mini店業(yè)態(tài)的實驗基本宣告失敗。
不僅是門店小型化的嘗試失利，曾經的新零售大變革也到了「夢醒時分」。一度多業(yè)態(tài)并舉的永輝超市在2021-2022年累計巨虧超67億元，幾乎將2017-2020年四年間的利潤全部抵消；一度號稱五年內開1000家七鮮超市的京東，最終只開了64家店。
反觀高鑫零售，情況同樣不樂觀。
盡管在阿里的助力下，高鑫零售2020年的線上收入速達到80%，但集團整體的全年營收增長率僅為0.1%，如果排除租金收入，其商品銷售收入的同比增長率也僅為0.8%。數(shù)字化轉型并未完全提振傳統(tǒng)大賣場的營收頹勢。
追根溯源，新零售變革的大方向并沒有錯，在電商新業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣場必須變革門店業(yè)態(tài)以自救，但商超企業(yè)仿佛著了新零售的「魔道」，一味求新、跟風，很多新奇的服務和商品并非基于消費者的真實需求而推出。
在一系列的業(yè)態(tài)創(chuàng)新之下，傳統(tǒng)大賣場反而丟掉了過去在供應鏈、門店運營等方面積累的一些既有優(yōu)勢，到頭來很多模式創(chuàng)新的門檻很低、不能夯實商業(yè)護城河，最終導致門店同質化、競爭高度內卷。
終于，一眾零售企業(yè)在為新零售實驗交了昂貴學費后，才明白業(yè)態(tài)變革必須回歸零售本質，聚焦商品、服務和運營等方面不斷深耕，真正腳踏實地、擁抱現(xiàn)實。
高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售將從「渠道型零售商」轉變?yōu)椤干唐妨︱寗拥牧闶凵獭?，更加重視商品力?/p>
但轉型生長必將伴隨疼痛。
調整之「痛」
近期高鑫零售屢屢關舊店、開新店，其業(yè)態(tài)調整意欲何為？
過去，傳統(tǒng)的大潤發(fā)門店主打「大而全」，門店平均面積上萬平米、容納上萬個SKU，最大的單店面積達到2.5萬平方米，足夠開3家永輝超市、5家盒馬鮮生、150家羅森便利店。
「大而全」的模式在供給相對匱乏、求大于供的時代非常受用，但今天的商品流通和供給明顯呈現(xiàn)「供大于求」的趨勢，消費的地理阻隔被打破、日常必需品的價格越來越透明，這對零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新提出更高要求。
同時，傳統(tǒng)零售體系下，由于零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環(huán)節(jié)，導致供應商有生產惰性、零售商缺乏商品創(chuàng)新力，比如超市里的食用油，上架二十多年都沒有換包裝和規(guī)格。
高鑫零售的門店升級試圖打破這一現(xiàn)狀。
2021年4月，大潤發(fā)在內部成立重構店專項團隊。2022年1月，2.0版本的大潤發(fā)首店在無錫開業(yè)，該店的賣場布局、貨架高度均有調整，特別是商品端淘汰約5000款同質化商品，在開業(yè)前引入全新的3000多款商品。
大潤發(fā)2.0版本的門店重構目標很清晰，即增加商品的創(chuàng)新力和流動性、提升線下逛店的服務力和體驗感，讓客流重回實體店。
后續(xù)開業(yè)的大潤發(fā)重構門店，均對商品的時令屬性和地域特色做了針對性更新，比如今年3月開業(yè)的大潤發(fā)Super珠海首店，不僅根據(jù)時令上新香椿、春筍等春菜，還特別開設澳門特產區(qū)和川湘特產區(qū)。
數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)2.0版重構店已經做出20%的差異化商品，包括首次進入中國商超渠道的菲仕樂廚具、高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車等。
M會員店的商品創(chuàng)新更為明顯，比如其自有品牌M臻品目前在揚州首店的銷售占比已經達到約30%，并且為了更符合中國家庭的消費特征，今年1月開業(yè)的南京店便推出了各類小規(guī)格、小包裝的短保商品，更符合「新鮮」的要求。
以牛肉為例，根據(jù)牛的不同部位、適合烹飪的方式，M會員店將牛肉做精細化的分割和包裝，不僅有整塊牛肉，還有牛肉卷、香腸等。
發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢、主抓商品創(chuàng)新，高鑫零售算是重回正軌了，但市場競爭正變得更激烈。
在開店速度上，M會員店首店開業(yè)時，山姆會員店正在大陸加速開店、盒馬X會員店已經擁有10家門店，2019年入華的Costco也開出3家門店。
彼時，林小海表示高鑫零售一直對會員店業(yè)態(tài)保持敬畏和關注，而基于大潤發(fā)既有的物業(yè)優(yōu)勢和江浙市場的口碑積累，M會員店目前已簽約10家店，未來三年將新開15家店。
除基于自身優(yōu)勢加速開店外，M會員店的擴張?zhí)崴龠€源自會員店業(yè)態(tài)的增長，這也得益于山姆、Costco等外資品牌的市場教育。
當下，本土會員店在深耕供應鏈、創(chuàng)新商品的同時，還需兼顧會員運營、讓消費者愿意買會員，而對戰(zhàn)略級供應商的培養(yǎng)孵化、信任建立，乃至真正打造出獨家供應的新特商品、建立全面規(guī)模優(yōu)勢之下的議價權，都還有相當長的道路要走。
相反，山姆、Costco已經完成前期的口碑積累，其對商品獨特性、價格優(yōu)勢的堅持，對市場規(guī)模的沉淀，讓愿意跟隨山姆、Costco的戰(zhàn)略級供應商越來越多，而Costco大陸首店開業(yè)時的排隊盛況，讓消費者更愿意相信零售商的商品力。
2020年，侯毅曾親自帶隊去Costco調研，他發(fā)現(xiàn)Costco能把商品品質做到極致：每個商品都好，每個商品價格都很低。
其中，發(fā)展時間長短和品牌口碑積累僅僅是一方面原因，最關鍵的是在不同的市場競爭環(huán)境和行業(yè)趨勢下，零售商的核心戰(zhàn)略有著本質差異。在本土的傳統(tǒng)零售商和新零售玩家爭相恐后發(fā)力線上化、大搞新零售實驗時，老牌零售企業(yè)仍堅持零售本質不變。
2018年，正值國內新零售激烈競爭的時期，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學做了一篇演講，并在媒體采訪中解答了對于當時國內零售競爭的看法，他認為：零售業(yè)歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。
但當下高鑫零售直面的真實情況是，阿里正在傳統(tǒng)電商業(yè)務上全力投入資源，實體零售變得可有可無，未來很難再有戰(zhàn)略支持；而國內市場不僅多業(yè)態(tài)競爭激烈，比如外資會員店的突飛猛進，整體大盤也不利于商超發(fā)展。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2023年，國內社會消費品零售總額為471495億元，比上年增長7.2%。按零售業(yè)態(tài)分，20限額以上零售業(yè)單位中百貨店、便利店、專業(yè)店、品牌專賣店零售額比上年分別增長8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售額比上年下降0.4%。
這就是現(xiàn)實，也是高鑫零售未來發(fā)展必須直面的殘酷現(xiàn)實。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
