OYO 是誰？它擴張的有多瘋狂？
OYO 是一家新型連鎖經(jīng)濟型酒店品牌, 在成立短短的 5 年時間里，融資超過8次，總金額超15 億美金。OYO曾公布過 OYO 中國成立一周年的運營數(shù)據(jù)，結(jié)論是：OYO 中國平均每 3 小時開一家店。
查閱 OYO 中國官網(wǎng)，其明確展示了 OYO 中國目前的進駐城市、酒店和客房的總數(shù)量：城市 320+；酒店 10000+；客房 500000+。
要知道，作為中國第一大經(jīng)濟型連鎖酒店品牌——如家酒店，成立了16年才擁有 2300 多家門店，共計 24 萬間客房。
更加不可思議的是：OYO 是一家來自印度的創(chuàng)業(yè)公司，而且它的創(chuàng)始人是一位年僅 23 歲的印度小哥。
但是2019年開始，這只正在中國市場瘋狂掃蕩的猛獸突然敗下陣來。
據(jù)媒體報道OYO中國公司正經(jīng)歷突如其來的一輪大規(guī)模裁員，一線團隊裁員人數(shù)可能接近一半，不僅僅是一線人員，OYO的中國高管們也開始動蕩。
裁員背后，是OYO嚴重的內(nèi)部問題：數(shù)據(jù)造假、僵尸酒店等。高管離職則是因為*、印度團隊對本土團隊不信任等原因。
運營死于野蠻擴張
裁員潮暴露了OYO野蠻擴張的后遺癥，顯而易見，擴張速度一直以來都是OYO最看重的，而擴張速度最直觀的體現(xiàn)就是簽約新房的數(shù)據(jù)。由于管理者定下過高的開店指標，導致一線人員不但簽約酒店的標準不斷下降，開始夸張宣傳，保證根本完不成的營收，這也為后期運營埋下了坑。
哄著業(yè)主簽約后，后續(xù)跟進的運營人員則要負責善后，其中包括收集酒店數(shù)據(jù)，向業(yè)主收取傭金，幫助提高入住率。簽約一兩個月后，很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)根本達不到承諾的指標時，往往會拒付傭金。
運營只要手里有拒絕支付傭金的酒店，根本完不成KPI，只有造假。另一邊，加盟的酒店業(yè)主也會進行數(shù)據(jù)造假，以此降低抽傭金額。
在此前瘋狂擴張的時期里，OYO為了漂亮的數(shù)據(jù)，員工為了完成績效，對于這些亂象一度采取默許的態(tài)度。
隨著裁員的到來，不少員工甚至沒等到被裁就主動提出了離職。脈脈上有OYO員工吐槽道：管理者定下KPI根本無法完成，不造假因為績效不達標被開，造假被廉正合規(guī)部開，反正左右都是被開。
那么oyo數(shù)據(jù)究竟有多少是真的呢？
今年4月，數(shù)據(jù)分析媒體“增長黑客”抓取了OYO中國APP上所有可見酒店數(shù)據(jù)，從酒店數(shù)、房間數(shù)、入住率、酒店分布等維度分析OYO中國的運營情況。發(fā)現(xiàn)其酒店總數(shù)是4229家，比官網(wǎng)當時公布的6700家少了近2500家，相當于少了37%。
據(jù)界面新聞報道，一位深度接觸OYO中國經(jīng)營數(shù)據(jù)的內(nèi)部人士透露：“現(xiàn)在真正有效的酒店可能僅僅是這個數(shù)字的一半。”能收上傭金的只有不到40%。
在記者登錄OYO APP后發(fā)現(xiàn)，不少酒店標注的價格在1000元上下，而同樣的酒店在攜程等渠道標注的價格僅為100-200之間。
據(jù)說這就是已經(jīng)解約的酒店，但為了要提高酒店數(shù)，所以并沒有及時下線，把價格標高之后，也沒有人會去訂。
高管死于*？
OYO的動蕩遠不止一線的員工，連高層也并不穩(wěn)定。
前不久，據(jù)36氪報道，僅入職半年的OYO酒店對外事務總裁付小明已經(jīng)離職。報道中提到此次離任由付小明主動提出，與*有關(guān)。在此之前OYO公司的首席業(yè)務發(fā)展官柳方只入職了兩周即離開了這家公司；負責用戶增長的副總裁林冉以及負責華東區(qū)域高級副總裁李斌也都在半年內(nèi)離職。
在脈脈上，有OYO酒店的員工指出，在入職之后發(fā)現(xiàn)OYO內(nèi)部存在“阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山頭，派系林立。”
內(nèi)部*可能僅僅只是OYO高管頻頻離職的直接原因，更深層次來看，沒有對本土團隊放權(quán)可能是導致高管團隊遇到的最大問題。
眾多跨國公司的經(jīng)驗都表明，招募本土團隊才能將業(yè)務在當?shù)卦@是快速拓展市場的核心定律，即便像微軟或者高通這樣總部力量極強的公司，都在中國市場中遵循著這條法則。
來到中國后，OYO也誠意地喊出招募本土化的團隊，吸引了包括神舟、萬達、優(yōu)步等公司的精英人物相繼來到了這里。
但雖然OYO設(shè)置了一系列的CXO，唯獨沒有CEO。同時，還有由三十多名印度籍員工組成的龐大助理團隊遍布在公司的每個角落。
負責每個業(yè)務模塊和印度高管的對接，同時也肩負著一個重要的職能：“監(jiān)視”。
更關(guān)鍵的是，這群看似豪華的本土團隊，幾乎沒有任何單獨做決策的權(quán)限，能自主發(fā)揮的空間也微乎其微。公司CXO的新增預算審批權(quán)限只有5萬元，再多都要跟印度高管審批。
此前OYO中國的CFO李維也在媒體采訪中也透露過想要單獨融資的意向。印度團隊和中國本土團隊似乎并不如看起來那般親密無間。
外患：圍剿之戰(zhàn)
這是內(nèi)憂，還有外患。
在進入中國市場前，李泰熙可能只看到了中國市場巨大的潛力，卻忽略了開發(fā)這片市場需要付出的代價。
去年 10 月，意識到領(lǐng)地遭遇侵犯的大型在線預訂平臺開始反撲。美團和攜程等 OTA 下架了 OYO 酒店，這場風波直接加劇了 OYO 的業(yè)主矛盾和營收壓力。
因為封殺，很多依賴網(wǎng)絡渠道的酒店入住率出現(xiàn)大幅下降。這也是他們選擇解約、拆掉 OYO 門牌的核心緣由。
由于全面下架帶來的影響巨大，又迫于融資和數(shù)據(jù)增長需求，OYO 最終決定花錢消災。5月底，據(jù)環(huán)球旅訊報道，OYO 給美團、攜程分別支付了 4 億元、1.8 億元的天價渠道費。按照此前媒體報道，除了渠道費，OYO 的每筆成交訂單還要額外支付 20% 的服務費，由此帶來了運營成本的再次提升。
此外，OTA平臺和傳統(tǒng)連鎖酒店集團也已經(jīng)開始把目光轉(zhuǎn)入OYO所在的單體酒店市場。例如美團的“輕住酒店”、同程藝龍的“OYH酒店”、攜程成立的“索性”，還有華住投資的“H hotel”、推出的“一宿”，以及鉑濤旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的云系列酒店。都在挖掘存量巨大的單體酒店市場。
內(nèi)憂外患中，OYO要持續(xù)融資，也要持續(xù)擴大規(guī)模。5 月 30 日 OYO 推出了 2.0 合作模式。
即OYO保障一定收益，達不到收益，OYO補貼，超出營收保障金額部分，則由OYO與加盟商共享。如果OYO 參與深度改造的酒店，傭金比例可能超過 30%。
2.0模式一經(jīng)推出，收效顯著。數(shù)據(jù)顯示，上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。
加盟2.0的前提是，必須要遵守給出的26條規(guī)定。規(guī)定顯示，業(yè)主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系統(tǒng)；OYO對酒店有獨立、安全的定價權(quán)，任何預訂價格都要按照OYO規(guī)定的價格進行定價；OYO需獲得酒店所有OTA賬號密碼，并由OYO代收房款等等。
此舉意味著 OYO 領(lǐng)導層開始開始重新思考盈利模式，欲意加強對加盟商的管控，同時委婉承認粗放式狂飆突進策略的失敗。
據(jù)說如果簽約的酒店，沒達到入駐率，OYO會通過降價促銷等方式，將入住率沖上去。這個價格可能壓到非常低，業(yè)主根本賺不回錢。但是業(yè)主可以拿到OYO給的保障，就是保底的部分。如果簽約的2.0酒店在15天內(nèi)沒有達到預期的保底金額，OYO將直接單方面解約。
據(jù) OYO 前員工透露，2.0 模式的原版可能來自此前試點的幾十家直營店，但這些直營店已經(jīng)關(guān)掉了一半。原因主要是保底金額和運營成本過高，營收較低，入不敷出。
這一模式甚至還沒有在 OYO 的自營店跑通就開始復制。
據(jù)鋅財經(jīng)采訪，此前簽約1.0模式的酒店，最多只有10%愿意續(xù)簽為2.0模式。
從“房間數(shù)”為主要靠指標，到“入住率”為王，這些其實都沒用，希望OYO不要在資本的數(shù)字標準中迷失了方向，而是應該堅持有質(zhì)量、有價值的增長。
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