文：互聯(lián)網(wǎng)江湖，作者：劉志剛

當下，最火的帶貨模式無疑就是直播，圍繞直播，零售巨頭們更是輪番上陣紛紛展開布局。然而，新零售之爭，直播只是明線，而且直播帶貨只是形式上的創(chuàng)新，本質(zhì)依賴的還是供應(yīng)鏈、物流等硬功夫。

從關(guān)注度層面來看，直播算是明爭，同城零售是暗奪。從重要程度以及資金、戰(zhàn)略等投入度來看，阿里、蘇寧、京東等零售巨頭們、相比直播領(lǐng)域的布局，在同城零售的布局更深、更長遠。

近日，據(jù)晚點LatePost團隊爆料，早在4月中旬，天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，阿里內(nèi)部人士表示，目前同城零售事業(yè)群已經(jīng)上升為阿里巴巴CEO張勇重點關(guān)注的1號項目之一。

而參考其它零售巨頭們的舉措，線下同城零售這個與直播帶貨一般在此前疫情防控最嚴時的大放異彩的行業(yè)，或許也是一個不容忘記和錯過的寶藏地域。

布局通盤有因果，巨頭落棋無廢子

除了阿里，京東、蘇寧等零售巨頭在同城零售的布局方面同樣有些忙忙碌碌。

據(jù)報道，進入4月以來，京東零售分幾次宣布了數(shù)位副總裁級別的新崗位任命。其中，新成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，原消費品事業(yè)部負責(zé)人馮軼為該新的事業(yè)群負責(zé)人。

作為線下零售起家的蘇寧，在同城零售方面的布局更是大手筆，一直動作不斷。去年年初收購萬達百貨，而后蘇寧易購又以48億元收購家樂福中國80%的股份。

對于京東、蘇寧而言，加碼線下布局承載了兩個使命。

其一：本地生活，搶占美團部分市場

互聯(lián)網(wǎng)場景的分割，各個領(lǐng)域都有一個或者幾個具備相當體量的企業(yè)?，F(xiàn)在，不安于現(xiàn)狀和天花板限制的企業(yè)開始入侵別人家的底盤。頭條做搜索，美團網(wǎng)約車，順豐送外賣，皆是如此。

阿里發(fā)力本地生活毋庸贅述，從年初支付寶改版開始，外界認為是在對美團的生活服務(wù)江湖發(fā)起沖鋒。零售與本地生活自然是有天然切合度的，或者說零售本身就是生活的一部分，最典型的代表就是社區(qū)便利店，美團也推出美團買菜布局零售。

如今，京東、蘇寧在泛本地生活業(yè)務(wù)面前也開始認真起來，不能干等著對手以后降維打擊自己。不久前，京東"梨喔喔"升級為"梨渦"，加入更多本地服務(wù)功能，被看做京東正在加速校園本地生活的部署。蘇寧此前推出的小Biu智慧屏，也集合了蘇寧本地生活服務(wù)。京東、蘇寧的本地生活心，已然路人皆知。

其二：多元布局消費場景

前兩年都在喊新零售，關(guān)注線下價值。而現(xiàn)在一邊是直播帶貨的熱火朝天，另一邊，繼天津大規(guī)模關(guān)店后，全時北京地區(qū)門店被傳出將在5月底全部撤出。而且據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，作為北京數(shù)量最多的便利店，全時也只是進行三次融資，給外界的感覺似乎資本市場對線下零售形態(tài)不太感冒的樣子。

咋一看，似乎是線上又開始進行價值回歸，線下又被一片唱衰聲所籠罩。

然而，零售業(yè)的變革，本質(zhì)上是提升商業(yè)的效率，提升用戶體驗這樣一個過程，直播帶貨這種線上渠道形式的創(chuàng)新歸根結(jié)底不過是零售本質(zhì)的一個體現(xiàn)。

在阿里同城零售事業(yè)群某崗位的招聘需求中，該事業(yè)群的定位被介紹為"立足為客戶提供同城生活圈一站式購齊服務(wù)，同時立足為商家賦能，提升整體的供應(yīng)鏈效率"，愿景是實現(xiàn)"天貓超市，天下超市"。

用通俗點的話解讀就是，要做用戶生活方方面面的生意，培養(yǎng)用戶"一站式"的消費慣性。阿里作為零售領(lǐng)域的巨頭，阿里的大變動，不啻為行業(yè)風(fēng)向標。蘇寧，京東等電商巨頭也都亦步亦趨大力布局線下零售業(yè)態(tài)。

此外，越多元，越高效。

總結(jié)日本7一11便利店的成功秘訣，"坪效革命"、"數(shù)據(jù)賦能"、"短路經(jīng)濟"這三個詞被無數(shù)零售人試做行業(yè)圣經(jīng)。

其中，密集選址，地毯式連片運營的方式一定是首屈一指的。這樣的好處就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。隨著業(yè)務(wù)增加，所增加的成本將越來越小，堪稱邊際成本遞減規(guī)律應(yīng)用的典型。

如果只是基于現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)展開布局，坪效、人效無疑是很低的。既然如此，倒不如在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上進行延伸。例如售后維修站延伸至更廣義的維修服務(wù)，"前置倉思維"逐漸深入人心，這些都是為了把現(xiàn)有人、貨、場之間的運作發(fā)揮到極致。而且，業(yè)務(wù)越多，數(shù)據(jù)越準確，經(jīng)營效率也就越高。

由此，在接下來零售產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展趨勢;

趨勢一："空軍"轉(zhuǎn)型，"陸軍"留存

直播是天上飛的空軍，商超則是地上跑的陸軍，對于巨頭而言兩頭都不會放下。

"空軍"方面，疫情催生最火的模式是直播帶貨無疑，然而直播電商的最終形態(tài)是貨帶人，而不是人帶貨，還是要回歸供應(yīng)鏈主導(dǎo)的零售本質(zhì)，而非主播主導(dǎo)的意向經(jīng)濟或者粉絲經(jīng)濟。目前直播帶貨的核心課題就是渠道形式背后的供應(yīng)鏈標準化體系建立，能夠做好的也只有阿里、京東、蘇寧以及永輝等根紅苗正的零售大廠。

"陸軍"方面，在疫情期間，社區(qū)零售作為基礎(chǔ)設(shè)施的價值被挖掘和給予期待，出行不便使得社區(qū)生鮮零售app的使用需求得到快速釋放。而在疫情防控力度有所放松后，包括生鮮電商，社區(qū)電商等場景在內(nèi)，發(fā)力的關(guān)鍵在于"留存"，即把疫情期間大眾的短期被動型消費行為發(fā)展成相當一部分人的長期習(xí)慣。

趨勢二：混合形態(tài)零售格局的長期共存

下沉市場不好做，同城零售價值并未被充分挖掘。一二線城市消費力明顯比四五線要強，利潤要高。下沉市場不適合布局同城零售業(yè)態(tài)，競爭不過"地頭蛇"(夫妻店)。小而散的夫妻店星羅棋布，行業(yè)整體CR4占比高，就像教育行業(yè)一樣，分散不集中，大商場可以活，夫妻店也可以很滋潤。

可見要想做好同城零售，時間長，戰(zhàn)線長，不如直播見效快。這也是為什么同樣在疫情嚴控期間大放異彩的模式，直播帶貨熱的發(fā)燙，而同城零售似乎卻了無聲音的原因。同城零售業(yè)態(tài)的攻克注定是一個長期過程，混合形態(tài)零售格局的長期共存。

趨勢三：電商渠道價值在被不斷稀釋，多場景消費成趨勢

線上入口的基本形態(tài)不會發(fā)生大的遷移，只能圍繞渠道表現(xiàn)形式進行模式創(chuàng)新，直播再火熱也掩蓋不了線上流量紅利殆盡的事實。純搜索電商的渠道價值在被不斷稀釋，多場景消費才是零售巨頭發(fā)力的趨勢。

阿里圍繞餓了么、支付寶口碑、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、蜂鳥配送、盒馬鮮生、阿里零售通、天貓小店以及本地生活實體商家，涵蓋交易系統(tǒng)、供給系統(tǒng)、配送系統(tǒng)三個方面，凡事躬身親行,具備成為711般，具有超高人效坪效的同城零售網(wǎng)絡(luò)的潛力。

京東方面圍繞供給系統(tǒng)和配送系統(tǒng)展開，本地供應(yīng)倉，產(chǎn)業(yè)鏈能力強。運營效率上，有自有配送中心和配送能力，物流平臺效率比供應(yīng)商自己找社會物流更高，而倉配一體模式使得運營成本卻低于供應(yīng)商自建電子商務(wù)平臺。

蘇寧方面除了類似于京東小店以及家電銷售門店之外，主要通過投資的形式進行，例如200億投資恒大地產(chǎn)、95億入股萬達商業(yè)、出資98億成立恒寧商業(yè)等。還比如收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國等。配送方面，收購天天快遞完善物流配送網(wǎng)絡(luò)。

忙碌的零售巨頭，在同城零售市場布局自己的多元服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。看似雜亂無章的背后其實也有章可循。高手落棋無廢子，其此之謂也。

盡信書，不如無書：零售巨頭距離基礎(chǔ)設(shè)施還有多遠?

未來，各式各樣無形的基礎(chǔ)設(shè)施為社會生活提供了動力，與日常生活緊密結(jié)合的零售自然是一馬當先責(zé)無旁貸的。

在美國，亞馬遜"一日達"已覆蓋72%的美國人口，幾乎在各個領(lǐng)域都有布局，掌握著零售網(wǎng)絡(luò)的大動脈，不只是運營著最大的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，還在線下有著諸多布局，并且通過Echo設(shè)備以及Ring錄制視頻，建立起覆蓋率極高的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，堪稱生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。

在日本，2011年日本大地震后，7-11迅速恢復(fù)營業(yè)，為災(zāi)民提供生活必需供給。2017年，7-11、伊藤洋華堂等7家便利店和超市被日本政府列為指定公共機關(guān)，在遇到災(zāi)害時協(xié)助政府救災(zāi)。7-11還在可能受災(zāi)區(qū)域的店鋪內(nèi)配備了海嘯救生艇，并配備食物、水和簡易廁所。

近幾年，亞馬遜、711也成了評價國內(nèi)零售時，總是被拿出來作對比的正面案例，或者說是批評家們"鞭尸"國內(nèi)同城零售模式時握在手里的"長鞭"。因為它們在各自國度似乎讓零售真正成為一項生活必備的基礎(chǔ)設(shè)施，而不只是一門生意。

分久必合幾乎是所有行業(yè)發(fā)展的最終形態(tài)，畢竟人的精力是有限的，過于分散其實也是一種信息過載，移動互聯(lián)網(wǎng)早起碎片化的場景特征早已發(fā)展成了多中心化格局。例如騰訊的社交，百度的搜索，字節(jié)跳動的資訊娛樂等。雖不至于一家壟斷，但越往后，社會價值越大，玩家越少卻是事實。

因此，今天阿里、京東、蘇寧們在同城零售領(lǐng)域的緊鑼密鼓，賺不了什么錢依舊義無反顧，最終目的或許就是爭奪基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建權(quán)。然而，美國、日本零售同行的經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)，但照抄照搬一定失敗。國內(nèi)711"門徒"甚多，但成功者卻沒有，歸根結(jié)底也是由于國內(nèi)消費環(huán)境實際情況決定的，其中最根本就是城鎮(zhèn)化水平和經(jīng)濟發(fā)展水平。

日本消費社會研究專家三浦展，在2012年出版的《第四消費時代》對日本的經(jīng)濟變化分為四個時代。我們現(xiàn)在所說的"五環(huán)內(nèi)"，其實處于第三消費時代，即追求個性的時代。而"五環(huán)外"，則處于第二消費社會，即需求是大眾化、標準化時代，但正在向下一個階段轉(zhuǎn)變。目前，阿里、京東、蘇寧們可以對五環(huán)內(nèi)城市進行同城零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，卻很難下沉。

從城市化水平來看，居民消費觀念與所處環(huán)境有強關(guān)聯(lián)，不同經(jīng)濟形態(tài)環(huán)境構(gòu)造，需要不同的予以相適應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施進行搭配。舉個栗子，《鄉(xiāng)村愛情》中象牙山的大腳超市是全村多年的零售入口。試想如果這時候來一家便利店，恐怕村民們大都會對其敬而遠之，很難同大腳超市競爭，而且還會給人一種格格不入的感覺。便利店、生鮮店等社區(qū)零售物種只能適合城市氛圍相對濃厚的小區(qū)邊，主要是城市化水平高的五環(huán)內(nèi)。

暫不考慮夫妻店的熟人關(guān)系鏈，從成本層面來看，在五環(huán)外，夫妻店運轉(zhuǎn)只需夫妻二人，由于人工開支小，成本少，大多還都是自己的房子，房租成本也更低，連鎖便利店等卻沒有這樣的優(yōu)勢。而五環(huán)外，現(xiàn)在的社區(qū)連鎖便利店大都依托于商業(yè)地產(chǎn)，成本較高，夫妻店很難承受，加上供應(yīng)鏈和配送短板，無法與連鎖零售機構(gòu)競爭。

未來，隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展變化以及消費習(xí)慣變化，五環(huán)內(nèi)零售形態(tài)會對五環(huán)外實現(xiàn)降維打擊。但在現(xiàn)在還做不到，消費分層的行業(yè)現(xiàn)實將影響著大眾對零售店的喜好，自然無法像國家城市化水平高的亞馬遜、日本那般成為全民級的基礎(chǔ)設(shè)施。

那么在現(xiàn)階段針對下沉市場又該采取怎樣的策略呢?在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團隊看來主要圍繞以下幾個方面：

*服務(wù)類項目先行，生活快銷類緩之

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，阿里通過口碑等生活服務(wù)項目可以跨越經(jīng)濟鴻溝，進入下沉市場培養(yǎng)用戶使用慣性，為將來可能會進行的零售布局搭建引流入口。對于京東蘇寧而言，可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過一些家電維修項目進入下沉市場。

*大宗標準產(chǎn)品先行，低客單品類緩之

當然，不是所有零售業(yè)態(tài)暫時都不適合下沉市場，家電3C類其實沒什么地域限制，標準化程度更高。這也是為什么"家電下鄉(xiāng)"可以進行的如火如潮，卻幾乎見不到零售巨頭把一二線城市的同城零售服務(wù)業(yè)態(tài)的觸手伸到下沉市場。前者屬于產(chǎn)品驅(qū)動型，而后者則是體驗、習(xí)慣等復(fù)雜因素驅(qū)動，要想解決只能隨著城市化和經(jīng)濟發(fā)展的腳步進行，急是急不來的。

除了針對五環(huán)外的政策以外，零售巨頭們還應(yīng)該提前在五環(huán)內(nèi)做好相應(yīng)的布局。

一方面體現(xiàn)在業(yè)務(wù)生態(tài)的協(xié)同方面，強化客戶生命周期價值(CLV)，可以憑借一系列與用戶密切相關(guān)的生活服務(wù)來增加與用戶的"觸點"，進而實現(xiàn)產(chǎn)品客戶生命周期的延長，這類平臺也具備生態(tài)聯(lián)合營銷的天然條件。

另一方面，第四消費時代不再局限于物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)，要更多地研究消費者的情感和人際需求。關(guān)于這一形態(tài)的思考，涉及更多的應(yīng)該是零售文化的構(gòu)建問題。

周圍許多韓國留學(xué)生談到在韓國最難忘的東西時，GS25是被提及最多的一項。其實總結(jié)來看，一是各種便當、三明治、炸雞等食品背后的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)形成一種穩(wěn)定迭代的消費文化，而是通過門店設(shè)計功能補充進行文化渲染，讓其成為許多年輕人心靈寄托的場所，統(tǒng)稱"便利店文化"。

對于國內(nèi)零售巨頭而言，健全和建立服務(wù)生態(tài)不是什么難事。但從現(xiàn)在起或許也應(yīng)該考慮用戶尤其是都市年輕人的心靈世界，在交易場所之外給予更多本地話色彩濃厚的文化因子。這需要的不只是有錢，可能更多地是在考驗零售商是否有心。

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