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為助力企業(yè)夯實內功,推動企業(yè)創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,AMT管理實戰(zhàn)講堂推出“逆境下的轉型與突圍”系列公益直播。近期,浙江清華長三角研究院產業(yè)互聯(lián)網研究中心主任、AMT共同創(chuàng)始人王玉榮女士,為大家分享《新形勢下企業(yè)高質量發(fā)展的路徑和實踐》. 以下為王玉榮女士公益直播的主要內容整理

新的形勢下,危機并存,企業(yè)管理要和信息化、數(shù)字化、智能化結合,通過信息化、數(shù)字化、智能化,實現(xiàn)高質量增長。

有哪些企業(yè)通過“+數(shù)字化”、“+智能化”取得了巨大的財富價值和社會價值?

從去年到今年,疫情更是按下了產業(yè)在線的加速器,不轉型一定會落后。作為傳統(tǒng)行業(yè),能夠把幾千萬、一個億左右的收入,放到一個數(shù)字化、智能化的新模式當中來、放在資本市場上,就會有數(shù)倍的估值。

那么企業(yè)如何實現(xiàn)高質量發(fā)展呢?

企業(yè)高質量發(fā)展一體兩翼模型

助力企業(yè)轉型

我們通過20多年在管理信息化、咨詢產業(yè)、互聯(lián)網轉型、企業(yè)智能化升級等領域的實踐經驗,總結出了企業(yè)高質量發(fā)展一體兩翼模型,即以“管理+IT”為一體,以企業(yè)智能化和產業(yè)互聯(lián)網為兩翼。

一體:管理+IT

幫助企業(yè)練好內功

先不要說什么大數(shù)據、人工智能這些新概念,如果企業(yè)自身地基不牢固,不管加什么樣的新概念、新理念、新突破,這一切就相當于構筑在沙地上,越炫酷越坍塌。所以,企業(yè)在“+互聯(lián)網”數(shù)字化之前、在智能化之前,首先地基需要打牢,內功需要扎實。

我們通過服務數(shù)百家集團型企業(yè),從實踐中總結了一個集團型企業(yè)練好內功的方法論,叫做戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SSIS),也出版了相關書籍《給戰(zhàn)略執(zhí)行三把降落傘》。通過戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務運營系統(tǒng)和技術支撐系統(tǒng)的有效整合,保障企業(yè)戰(zhàn)略的扎實落地與目標達成,構建堅實的企業(yè)戰(zhàn)略落地系統(tǒng)。

比如,廣東省的越秀集團、湖南省的華菱集團,還有像寶武集團、上汽集團、上海煙草等一些集團型企業(yè),都通過我們服務的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系實現(xiàn)了集團戰(zhàn)略目標的層層落地。

而成長型企業(yè)要練好內功,沒有像集團型企業(yè)層層戰(zhàn)略落地的一套系統(tǒng),因為分解的模塊找不到相應的負責人。所以,通過幫助數(shù)百家的成長型企業(yè),我們總結出了成長型企業(yè)持續(xù)增長五步法(5A),即戰(zhàn)略梳理、機制優(yōu)化、管理提升、IT支撐和業(yè)務突破。

比如,我們持續(xù)服務的客戶絕味鴨脖,它的可持續(xù)增長的實踐印證了五步法的可行性,從當初全國店鋪不足1000家,四年以后實現(xiàn)了銷售收入增長超過400%以上,全國店面達到8000多家。

無論是集團型企業(yè),還是成長型企業(yè),朝向戰(zhàn)略目標,通過跨部門協(xié)同工作,其中會用到的各種IT系統(tǒng),不是一個個IT孤島,而是IT系統(tǒng)集成,所以IT本身也要有戰(zhàn)略規(guī)劃。我們也幫助新華社、中國科協(xié)、寶鋼等制定IT發(fā)展的規(guī)劃,支撐整個企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

有了流程,有了跨部門的業(yè)務流轉,有了IT的支撐,還需要組織賦能,即能夠讓人釋放最大的價值。這方面我們曾經幫助一家做女童系列用品的企業(yè)——笛莎公主,通過督導、商品、陳列形成鐵三角團隊,得到組織的賦能后使人的價值發(fā)揮到最大化。

左翼:企業(yè)智能化

實現(xiàn)產品數(shù)字化、智能化加速轉化

現(xiàn)在,數(shù)字經濟和數(shù)字社會增速發(fā)展下,企業(yè)不斷提升內部的信息化建設,運用ERP系統(tǒng)或者IT系統(tǒng),其實只是把管理系統(tǒng)和信息化、互聯(lián)網、和小程序等結合。深入思考一下:企業(yè)生產的產品本身是否數(shù)字化?企業(yè)和經銷商開展工作時,采買的合同或者訂單是否跟互聯(lián)網深度結合?當企業(yè)工藝、設備、生產、車間、工廠、產品在日益智能化的時候,盈利模式如何深刻的展開?

比如,寧德時代從2014年年收入不足10億,到2017年上市,已經是一個年收入達到199億的企業(yè)。從開始的基礎售賣電池業(yè)務,到售賣電池安全運行時間、故障處理等相關產品服務,連帶指導電池的回收進行再開發(fā)。通過我們數(shù)10次的服務,寧德時代的商業(yè)模式不斷從賣產品到賣服務,實現(xiàn)了從制造業(yè)向服務化的轉型。

還有,海爾通過對用戶進行大數(shù)據分析,推出海爾馨廚冰箱,不僅可以聲音控制冰箱,還可以通過冰箱觸控屏幕搜菜譜、購物、看劇,甚至購買和充值愛奇藝會員。海爾冰箱的智能化,創(chuàng)建了用戶購買其他產品的入口,間接推動了企業(yè)與外部的合作,帶來的是其盈利模式的深刻的變革。

右翼:產業(yè)互聯(lián)網

打造面向全產業(yè)鏈的集成服務平臺

左翼是在產品智能化里做深功夫,那么右翼的產業(yè)互聯(lián)網則是在產業(yè)鏈級別尋找機會做平臺。產業(yè)互聯(lián)網是數(shù)字時代各垂直產業(yè)的新型基礎設施,由產業(yè)中的骨干企業(yè)牽頭建設,以共享經濟的方式提供給成千上萬的中小微從業(yè)者使用。

比如移動互聯(lián)網智能洗護平臺e袋洗,在全國已經連接了數(shù)千家的干洗店;再比如,我們曾深度幫助過的中國最大的糧食產業(yè)互聯(lián)網平臺——糧達網,不僅提供在線供應鏈金融服務,還提供物流、保值保價、檢測、監(jiān)運和霉變處置等各個方面的服務,進一步形成產業(yè)鏈集成服務平臺,運行4年時間,在線交易額達到1400億。

在產業(yè)互聯(lián)網領域,我們率先提出“產業(yè)互聯(lián)網”概念并發(fā)布產業(yè)互聯(lián)網轉型方法論,從2017年開始連續(xù)3年發(fā)布《產業(yè)互聯(lián)網白皮書》,并率先打造出一批產業(yè)互聯(lián)網的成功案例,比如港糧網實現(xiàn)了物流、資金流、信息流和商品流的四流合一;中華棉業(yè)有全國棉花交易市場,在棉花門類當中來服務廣大的棉花生態(tài)當中的大量企業(yè);還有山東臨沂沂南縣的肉鴨養(yǎng)殖產業(yè)、福建三明建寧市建寧縣種子產業(yè)等,我們不斷服務各領域行業(yè)進行產業(yè)互聯(lián)網轉型升級與創(chuàng)新發(fā)展。

新時代的產業(yè)體系是實體經濟、科技創(chuàng)新、現(xiàn)代金融、人力資源協(xié)同發(fā)展的產業(yè)體系。企業(yè)練好內功,通過信息化與產品智能化帶動盈利模式的變化,以及產業(yè)級的互聯(lián)和數(shù)字化,做的不就是實體經濟和科技創(chuàng)新嗎?企業(yè)加的不是科技的碎片,用了大數(shù)據,用了人工智能,花了科技的錢,要把這些技術集成起來,到實體經濟當中找到一個大家愿意買單的閉環(huán),有服務效果的閉環(huán), 以及現(xiàn)代金融融入實體經濟場景的供應鏈金融。

那么,如何打造新時代的產業(yè)體系?如何搭建產業(yè)互聯(lián)網平臺?我們通過對上百個產業(yè)互聯(lián)網平臺提供的設計、IT平臺建設和連年持續(xù)運營等方面的服務實踐經驗,總結出以下三大產業(yè)互聯(lián)網發(fā)展公式。

一、產業(yè)互聯(lián)網價值公式

做產業(yè)互聯(lián)網到底有什么價值呢?不為別人創(chuàng)造價值,自己也不會得到持續(xù)的價值。

比如,行業(yè)龍頭企業(yè)陜煤集團的煤亮子平臺,將煤礦倉庫以低價甚至免費提供給各地的煤炭煤礦配件供應商,是資源共享價值;形成一個互聯(lián)網平臺進行相應的供應鏈金融的融資,共同創(chuàng)造一定的增量的價值,就是共生價值;兩種價值,前者降本,后者增效;共創(chuàng)指數(shù)則是產業(yè)互聯(lián)網平臺所連接到企業(yè)的數(shù)量。

我們幫助煤亮子平臺從2018年幾乎沒有交易和收入,到2019年增長400%、超過5億,2020又是數(shù)倍的增長,被人民網、陜西的一些媒體都稱為“陜煤在做煤炭人自己的淘寶”。

二、 產業(yè)互聯(lián)網建設成本公式

產業(yè)互聯(lián)網能夠降本增效,使企業(yè)得到財富價值和社會價值。那建設成本是多少呢?

企業(yè)在產業(yè)鏈上提供的服務和產品,做什么會有人用?是可持續(xù)的?有個專業(yè)名稱叫MVP (Minimal Viable Product),即最小務實可行產品。產業(yè)互聯(lián)網建設成本首先要在整個產業(yè)鏈上進行MVP的識別和篩選,然后確定MVP的個數(shù),會產生它相應的設計成本、定制成本、和持續(xù)運營成本。所以產業(yè)互聯(lián)網的建設成本,等于從最小閉環(huán)開始做起,MVP數(shù)量不一樣,拉動的IT也不一樣,不存在產業(yè)互聯(lián)網IT建設的總成本,因為它是一個動態(tài)迭代的概念。

三、產業(yè)互聯(lián)網估值公式

同樣在一個行業(yè),不同的細分領域,企業(yè)要做產業(yè)互聯(lián)網平臺,怎么估值呢?

產業(yè)互聯(lián)網平臺的估值公式和三個因素有關:第1個,可在線產業(yè)濟源,即企業(yè)有多少產業(yè)資源;第2個,可閉環(huán)的產業(yè)服務,即能推出多少個可閉環(huán)的產業(yè)服務 MVP;第三個,可持續(xù)的產業(yè)運營。

比如,鏈家作為房地產中介,有個子公司叫貝殼網,貝殼網不斷在做產業(yè)互聯(lián)網平臺,去整合很多非鏈家店的資源,甚至一些投資和并購,所以在產業(yè)服務的MVP數(shù)量和可持續(xù)運營能力逐漸超過鏈家網,并取而代之成為母公司,累計融資數(shù)十億。

同時,在產業(yè)互聯(lián)網平臺建設期間,要避免三大誤區(qū),以免影響產業(yè)互聯(lián)網的推進。(1)以IT技術主導,而不是用產業(yè)增值服務來主導;(2)按IT功能來采購,而不是按運營迭代來采購;(3)產業(yè)互聯(lián)網企業(yè)一味追求快速指數(shù)化增長,而忽略產業(yè)資源在線化、可持續(xù)運營和不斷優(yōu)化。

產業(yè)互聯(lián)網企業(yè)并不是馬上就會進入到寡頭壟斷階段。在消費互聯(lián)網領域,例如滴滴和美團,面對的是數(shù)以億計的C端的個人消費者,有非常多的共同行為特征。而產業(yè)各自都有一些產業(yè)資源,因此連接的過程是一個中期、長期的過程?？焖偕贁?shù)寡頭的指數(shù)化增長,產業(yè)資源不斷進行在線化、閉合化和可持續(xù)運營,大中小微企業(yè)、商會企業(yè)、塊狀經濟等進行產業(yè)互聯(lián)網的轉型,都是有價值的。

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