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6月27日，納什學(xué)院與創(chuàng)業(yè)酵母再次聯(lián)手，邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)酵母、求橙商學(xué)院創(chuàng)始人、阿里鐵軍之父——俞朝翎，深度剖析“阿里銷售鐵軍的表與里”。從打造銷售鐵軍的核心關(guān)鍵，如何締造銷售鐵軍文化等緯度探討“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)“的管理手段。

以下納豆先用文字幫大家了解一下俞朝翎老師這場(chǎng)公開課底蘊(yùn)含了哪些實(shí)用管理技巧

N1目標(biāo)制定及量化

首先，我們來(lái)看兩種工作目標(biāo)制定及量化方式：

01

開會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)： 我們公司今年的銷售目標(biāo)是每人完成120萬(wàn)業(yè)績(jī)，請(qǐng)大家制定以下工作目標(biāo)和計(jì)劃。

員工： 根據(jù)淡季和旺季的不同情況，我會(huì)將這個(gè)目標(biāo)量化到每個(gè)月。但我覺得這個(gè)目標(biāo)有點(diǎn)高，我可能完不成。

領(lǐng)導(dǎo)： 還沒有做為什么說(shuō)完不成，要找方法去解決問題，要有主人翁精神。

會(huì)后

員工A： 公司又不是我的，我憑什么要有主人翁精神?

員工B： 這個(gè)目標(biāo)定的太高了，也不聽我們的意見。

員工A： 根本就是一拍腦袋瞎扯的，誰(shuí)知道怎么完成。

02

領(lǐng)導(dǎo)： 大家都有什么樣的目標(biāo)?想要拿到多少收入?

員工： 如果我能掙100萬(wàn)就好了。

領(lǐng)導(dǎo)：有目標(biāo)很好，不過我需要幫你做一個(gè)分解。你現(xiàn)在剛工作兩年，目前在行業(yè)內(nèi)還有很多東西是要學(xué)習(xí)的，所以這個(gè)目標(biāo)需要你分幾個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。我來(lái)幫你規(guī)劃一下每個(gè)階段需要做哪些事情……(具體問題點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)方法指引)

俞朝翎老師公開課現(xiàn)場(chǎng)

以上兩種目標(biāo)制定及量化方式有什么區(qū)別?第一種方式很難讓員工對(duì)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感，覺得事不關(guān)己或是目標(biāo)不合理無(wú)力完成。但第二種方式不僅將公司目標(biāo)成功轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人目標(biāo)，還給出了幫助實(shí)現(xiàn)完成的具體方式，激發(fā)員工強(qiáng)烈的參與感。

而且在制定目標(biāo)和溝通的過程中，通過合理量化，會(huì)讓目標(biāo)變得不再遙不可及，讓員工有跳一跳就能夠到目標(biāo)的動(dòng)力。

N2業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置及追蹤

其次，目標(biāo)制定好之后當(dāng)然就會(huì)涉及到KPI的完成。到底怎樣的方式更有助于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)潛力的激發(fā)?我們同樣先來(lái)看兩種業(yè)績(jī)追蹤方式：

01

領(lǐng)導(dǎo)： 這個(gè)月的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁催€沒有完成?

員工： 因?yàn)?hellip;…(說(shuō)出原因)

領(lǐng)導(dǎo)： 不要強(qiáng)調(diào)理由，趕緊想辦法!

02

領(lǐng)導(dǎo)： 這個(gè)月的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁催€沒有完成?

員工： 因?yàn)?hellip;…(說(shuō)出原因)

領(lǐng)導(dǎo)： 這里有一份去年和今年同期市場(chǎng)調(diào)查以及去年銷售業(yè)績(jī)的完成報(bào)告，你可以參考一下，找一些突破點(diǎn)。我這里還有一些比較好的用戶資源可以對(duì)接給你，你試著再突破一下。

哪一種方式能更好的幫助團(tuán)隊(duì)完成銷售目標(biāo)，一目了然。就像上一個(gè)部分提到的“跳一跳夠到目標(biāo)”，不僅是員工，更重要的是管理者要“跳”。

而這個(gè)跳一跳一定是結(jié)合了你的力量、價(jià)值，因?yàn)槟闶种杏懈嗟馁Y源。管理層手中的資源或多或少要比基層員工好一些，而且管理層也更容易接觸到公司給到的各種資源，所以光靠員工跳是沒用的，你得運(yùn)用你的力量托他一下才可以。

N3上下一心的團(tuán)隊(duì)

第三，作為管理者，到底要怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)上下一心，凝聚力十足?

相信每一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者都遇到過這樣的問題：公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是100%，但為了給目標(biāo)加一個(gè)“保險(xiǎn)”，大家在給團(tuán)隊(duì)下達(dá)任務(wù)的時(shí)候，會(huì)把目標(biāo)變成110%-120%。

這個(gè)做法在團(tuán)隊(duì)管理中是很常見的，也確實(shí)能激發(fā)團(tuán)隊(duì)更大工作動(dòng)力。但在處理最終結(jié)果的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生分化。

例如團(tuán)隊(duì)最終完成的業(yè)績(jī)是100%，那么對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，今年制定的目標(biāo)就達(dá)成了，管理者也會(huì)拿到相應(yīng)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。但對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，他們的業(yè)績(jī)是還差10%或20%才完成的，所以沒有拿到年終獎(jiǎng)勵(lì)。

俞朝翎老師與到場(chǎng)企業(yè)高管互動(dòng)

這種事情一旦發(fā)生，員工心理會(huì)怎么想?我們辛辛苦苦干了一年，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)也沒有完成，但沒有拿到年終獎(jiǎng)的只是我們，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻得到了公司獎(jiǎng)勵(lì)!是不是很氣人?!我不干了!

如此一來(lái)，團(tuán)隊(duì)必散。

所以，好的團(tuán)隊(duì)必須是上下同欲的，全部都是每個(gè)人的總和，我們定出那個(gè)高10%和20%是為了保險(xiǎn)系數(shù)，而不是你完成了大家沒完成，這是不好的。

N4企業(yè)文化的價(jià)值

第四，要保證上下同欲，除了制定合理的KPI和完成方式，企業(yè)文化的力量也是不可忽視的。

在這里，我們一定要弄清楚什么是企業(yè)文化。

企業(yè)文化不該是奴役員工自由思想的工具，也不是強(qiáng)迫他人無(wú)條件服從的巧妙說(shuō)辭，更不是黨同伐異的核武器。不洗腦，不搞個(gè)人崇拜，不把人工具化，最大限度容納多樣性，鼓勵(lì)大家用常識(shí)思考，用認(rèn)真對(duì)待生活，用快樂進(jìn)行工作，這些就是最樸素與具備普世價(jià)值的企業(yè)文化。

俞朝翎老師公開課現(xiàn)場(chǎng)

企業(yè)文化一旦產(chǎn)生影響力的時(shí)候，有很多東西可以自己不用做。為什么?因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)會(huì)告訴他應(yīng)該怎么做。什么叫做大染缸?染缸就是靠團(tuán)隊(duì)的力量，你是紅的，到了我這里也染成橙色，所以初期最重要的一條就是參與度。然后讓他形成什么?相應(yīng)的制度，有參照，有自己的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。

而所有的企業(yè)文化都是需要訓(xùn)練和考核的，沒有考核的文化是沒有用的。

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