最近，關(guān)店事件將海底撈推向了風(fēng)口浪尖，市場對此反應(yīng)不一。有人認(rèn)為是好事，及時止損才能夠走得長遠(yuǎn)，也有人暗笑海底撈，這是在為自己的錯誤買單。
不論二級市場反應(yīng)如何，海底撈都做出積極的回應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略，重磅推出“啄木鳥計劃”，不知后期表現(xiàn)會如何？
關(guān)店300家，海底撈依然穩(wěn)坐行業(yè)龍頭位置
行業(yè)發(fā)展和企業(yè)成長有其自身周期，拔苗助長只會適得其反。海底撈的關(guān)店大潮就是其擴(kuò)張過快所導(dǎo)致。面對疫情沖擊，眾人按兵不動，唯獨(dú)海底撈反其道而行之，試圖“抄底”火鍋。
數(shù)據(jù)顯示，海底撈從2019年的768家門店擴(kuò)張到了今年上半年的1597家，在不足兩年時間里新增了829家門店，幾乎是一天開兩家的速度。
疫情當(dāng)前餐飲停滯，海底撈擴(kuò)展決策的依據(jù)是什么？
其一，疫情影響下，一部分經(jīng)營不善的小品牌被洗牌出局，海底撈試圖填補(bǔ)部分空位。
比如，開業(yè)僅一年的麻將風(fēng)臺灣火鍋雙雞抱喜火鍋，在不斷延期復(fù)工后，最終選擇不再續(xù)期。以及元世祖涮羊肉（上海龍柏店）開了11年的羊肉火鍋店，人氣一直很高，也沒能抗住，在2月宣布結(jié)業(yè)。
其二，在2018年9月上市后，資金充裕，且當(dāng)時海底撈翻臺率極高，營收增長迅速，利潤可觀。
據(jù)公司財報顯示，海底撈營業(yè)收入在2018、2019年同比增長幅度達(dá)到59.6%和56.5%，2019年全年營收達(dá)到265.56億元；凈利潤方面，從2017年的11.94億元增至2019年的23.45億元，復(fù)合增長率為47.2%。業(yè)績呈現(xiàn)高速增長狀態(tài)。
由此，海底撈在眾人持保守策略之下，依然逆勢擴(kuò)張，想撈一把“抄底”的紅利——但顯然海底撈誤判了。
隨著擴(kuò)店計劃推出，海底撈的翻臺率就開始下滑，而翻臺率是衡量餐飲企業(yè)能否持續(xù)盈利的重要標(biāo)準(zhǔn)。
數(shù)據(jù)顯示，2019年，海底撈內(nèi)地門店的翻臺率為4.8次/天；2020年由于疫情影響，翻臺率下降到3.6次/天；今年上半年，疫情影響漸弱，但翻臺率仍沒有回升，反降至3次/天。
海底撈翻臺率降低很大一部分原因是新店過多，拉低了總體的平均翻臺率。更為主要的原因是，海底撈布局下沉市場拉低了整體數(shù)據(jù)。
海底撈150左右的高客單價，吻合一二線城市的消費(fèi)水平，但對于價格敏感的三線以下城市消費(fèi)者來說并不低。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，海底撈三線城市的翻臺率僅為2.9次/天，低于一、二線城市的翻臺率。
而且，海底撈在進(jìn)軍下沉市場之前，并沒有做好萬全準(zhǔn)備。門店選址以及內(nèi)部組織架構(gòu)方面，都沒有理清楚?？焖贁U(kuò)張導(dǎo)致成本增加利潤下滑，其中最為直接的就是人力成本增加。據(jù)悉，2018年底，海底撈的員工是6.9萬人，但不到3年，員工已經(jīng)突破14萬人，用人成本高達(dá)71.6億元。
總而言之，這次的關(guān)店風(fēng)波，的確是戰(zhàn)略失誤所致，對于海底撈來講是一次高代價的試錯。好在作為頭部企業(yè)，海底撈擁有試錯的資本，況且一個品牌想要做大做強(qiáng)也難免犯錯，企業(yè)發(fā)展不怕犯錯，就怕知錯不改。
在減掉即將關(guān)停的約300家之后，海底撈門店總數(shù)仍在1300家以上，依然是中國最大的連鎖火鍋企業(yè)。
推出“啄木鳥計劃”，海底撈能否重回高光時刻？
問題出在哪兒，海底撈就從哪兒解決。
目前，海底撈宣布開展“啄木鳥”計劃，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳門店，強(qiáng)化內(nèi)部管理和考核機(jī)制，收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
那么，海底撈又一次戰(zhàn)略的調(diào)整，是否是正確的呢？
短期內(nèi)，海底撈將“抓翻臺率”作為工作重點(diǎn)，但是究竟怎么提升翻臺率？
對于海底撈而言，想要提升翻臺率就要創(chuàng)新菜品，畢竟餐飲業(yè)到最后拼的還是口味。海底撈于大眾消費(fèi)者而言已經(jīng)被“揭開了神秘面紗”，現(xiàn)有的菜品和服務(wù)在媒體的高曝光頻率下已經(jīng)毫無新鮮感，而且海底撈不可能只做“新人”生意。那么要想吸引顧客二次、三次乃至多次消費(fèi)，菜品創(chuàng)新必不可少。
所以啄木鳥計劃中提到了產(chǎn)品創(chuàng)新的前端消費(fèi)洞察，通過研究消費(fèi)者喜好趨勢創(chuàng)新菜品，比如根據(jù)全國性、區(qū)域性、季節(jié)性等多維度的考量，打造特色口味菜品以及季節(jié)性菜品，給消費(fèi)者足夠的差異體驗，也給了老顧客再次光臨的理由。
從這一點(diǎn)出發(fā)，似乎啄木鳥計劃未來能夠給海底撈翻臺率帶來一定改善。
菜品之外，啄木鳥計劃的重點(diǎn)之一還包括組織經(jīng)營管理架構(gòu)的調(diào)整。海底撈在業(yè)內(nèi)一直被稱為是“大學(xué)”而非企業(yè)的原因就在于，其人才培養(yǎng)、晉升、管理體系十分成熟完善。這次計劃提出，在組織架構(gòu)上，海底撈從門店管理模式上入手，恢復(fù)大區(qū)經(jīng)理模式，強(qiáng)化“海底撈學(xué)習(xí)發(fā)展中心”這樣的職能部門。
大區(qū)經(jīng)理的模式，能夠強(qiáng)化門店經(jīng)理對于門店上的有序管理，在門店有序經(jīng)營的同時，能夠提升海底撈經(jīng)理的運(yùn)營統(tǒng)籌能力 ，為海底撈輸送更多運(yùn)營管理上的人才，從而彌補(bǔ)這次新門店暴露的優(yōu)秀經(jīng)理不足的問題。
在擴(kuò)店方面，海底撈這次吸足了教訓(xùn)，自然不會再輕舉妄動，據(jù)悉啄木鳥計劃也稱將收縮擴(kuò)張計劃，現(xiàn)有門店平均翻臺率低于4次/天，不再規(guī)?；_設(shè)新店。
整體看來，啄木鳥計劃體現(xiàn)的一個核心就是“刪繁就簡，回歸主業(yè)”。這次關(guān)店風(fēng)波，不僅僅是海底撈在“清瘡”，也是一次“回爐重造”的機(jī)會。
賽道白熱化，未來火鍋行業(yè)還有什么機(jī)會？
海底撈關(guān)店事件讓市場再次將目光投注火鍋賽道，這個千億規(guī)模的細(xì)分賽道，究竟還有沒有機(jī)會？
根據(jù)市占率來看，沙利文數(shù)據(jù)顯示，海底撈為我國火鍋行業(yè)的龍頭企業(yè)，按營收規(guī)模計算，2020年其市場份額為5.8%;其次為呷哺呷哺，其市場份額為1.2%;撈王排名第四，其市場份額為0.3%。
也就是說，雖然是頭部企業(yè)，但是海底撈占據(jù)的份額并不多，前三位加起來不到7%。將近有94%的市場份額，都是被一些微小企業(yè)支撐起來的。所以，對于后入局者，完全有機(jī)會和海底撈拼一拼，但是從何切入比較可行？
筆者認(rèn)為，有料火鍋，比如豬肚雞、椰子雞之類的火鍋，或許是未來火鍋行業(yè)發(fā)展的新機(jī)會。
如今已有越來越多的品牌進(jìn)入有料火鍋賽道，就連盒馬也聯(lián)合許多品牌推出了一款專門供“懶人”消費(fèi)的有料火鍋系列，包括來自農(nóng)耕記的香辣臭鱖魚、石門肥腸煲，六少的榴蓮雞煲、豬肚雞煲等。
其次，特色經(jīng)營模式也可以作為發(fā)展契機(jī)，適應(yīng)新生代消費(fèi)群體特殊需求。 類似于呷哺呷哺的吧臺小火鍋、一人火鍋，滿足的是“獨(dú)食”需求場景，而面對面“相親火鍋”等，又是滿足消費(fèi)者一些社交需求。
未來火鍋行業(yè)的競爭依舊激烈，品牌只有精準(zhǔn)定位，足夠細(xì)分與垂直，以獨(dú)特的經(jīng)營理念或是特色服務(wù)以及創(chuàng)新火鍋品類才能長久立足。
結(jié)語：
對于企業(yè)來說一次決策的失誤帶來的后果無法估計，就像海底撈所說的這次的關(guān)店是自食苦果，但未必不是一件好事，這次的試錯將會給海底撈帶來寶貴的經(jīng)驗，畢竟“吃一塹長一智”?；蛟S在經(jīng)歷一次撞南墻，海底撈才能探索到長期保持高速發(fā)展的秘籍。
回過頭來看，在餐飲這條道路上，海底撈始終如一，深耕“上帝式”服務(wù)，值得餐飲行業(yè)借鑒。海底撈在歷經(jīng)這次風(fēng)波后，或許能給餐飲行業(yè)帶來另一種可能。
文|小謙筆記（ID:xiaoqianshuo）
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